Человеческая магия для бизнеса: принципы эффективного лидерства

Хьюберт Джоли, 2021

Стабильная прибыль – это результат успешной работы организации, которая сосредоточена не только на своей миссии, но и на людях, работающих в компании. Цель и взаимоотношения между людьми составляют основу бизнеса, а вовлеченность в сочетании с продуманной стратегией приводит к выдающимся показателям. Хьюберт Джоли, будучи генеральным директором крупнейшего американского ретейлера Best Buy, смог в тяжелые для компании времена спасти ее от банкротства и выработать собственный корпоративный сценарий развития бизнеса. В книге Хьюберт Джоли дает подробную инструкцию, как достичь успеха, вдохновляя сотрудников на объединение усилий. Книга «Человеческая магия для бизнеса» поможет руководителям разных уровней эффективно наладить взаимоотношения с сотрудниками, клиентами, поставщиками и инвесторами, использую особую формулу лидерства. Вы узнаете: • ради чего мы трудимся и почему работа – это часть самореализации; • почему традиционное представление о цели бизнеса неверно, опасно и не подходит для сегодняшних реалий; • в чем заключается та самая «человеческая магия», способная заряжать энергией каждого сотрудника компании; • какими пятью характеристиками должен обладать целеустремленный лидер. В формате PDF A4 сохранён издательский дизайн.

Введение

«Джим, ты сумасшедший!»

Я сказал это своему другу Джиму Цитрину, генеральному директору североамериканской международной компании по подбору руководящего персонала Spencer Stuart. Мы с Джимом знаем друг друга с 1980-х годов, мы оба работали в консалтинговой фирме McKinsey & Company. Этот разговор состоялся в мае 2012 года, и Джим задал мне простой вопрос: хотел бы я стать следующим генеральным директором Best Buy?

Я давно был знаком с Best Buy, и не только потому, что жил в Миннесоте, когда мне позвонил Джим. Десятью годами ранее, когда я руководил отделом видеоигр Vivendi Universal из Лос-Анджелеса, мне пришлось провести зиму в Миннеаполисе, чтобы представить Diablo II, Half-Life и некоторые другие наши последние видеоигры в головном офисе Best Buy. Я переехал в Миннеаполис в 2008 году, чтобы возглавить компанию Carlson. Год спустя я попросил Брэда Андерсона, который только что ушел с поста генерального директора Best Buy после 35 лет работы в компании, вступить в совет директоров Carlson, потому что я очень восхищался тем, как он и основатель Best Buy Дик Шульц создали мощную сеть розничной торговли. Начав с единственной торговой точки по продаже аудио-оборудования в Сент-Поле, штат Миннесота, Best Buy превратилась в крупнейшую мировую сеть магазинов бытовой электроники.

Но идея Джима казалась безумной, как бы я на нее ни смотрел. Я ничего не знал о торговле, и к 2012 году рыночная динамика Best Buy выглядела не очень хорошо: интернет-магазины, особенно Amazon, быстро изменили взгляд на торговлю электроникой, заставляя некогда могущественные бренды бороться друг с другом. Circuit City уже подала заявление о банкротстве, Radio Shack двигалась в том же направлении. Кроме того, несколько наиболее важных поставщиков Best Buy — Apple, Microsoft, Sony и другие — открывали собственные магазины. В то же время операционные показатели Best Buy на внутреннем рынке ухудшались в течение последних нескольких лет, пока компания стремилась расшириться на международном уровне.

Этого было недостаточно: генеральный директор оказался уволен, основатель Дик Шульц хотел сделать компанию частной, аналитики и инвесторы грозили, что Best Buy находится на грани исчезновения.

«Это какой-то зоопарк!» — сказал я Джиму.

Однако он был не согласен. «Эта должность идеально тебе подходит. Сейчас переломный момент, и ты лучший кандидат. Я думаю, будет здорово! Ты должен хотя бы взглянуть».

Три вещи побудили меня принять решение последовать совету Джима. Во-первых, я был готов уйти из Carlson спустя восемь лет, поскольку наши с коллективом взгляды на то, как должен развиваться бизнес, расходились. Во-вторых, я доверял Джиму. В-третьих, в моей жизни действительно было несколько сложных проектов, и я понял, как мой опыт работы в ряде разрушенных отраслей и секторов, аналогичных или смежных с Best Buy, может быть уместным и полезным.

Я провел тщательную проверку, соответствующую ситуации: прочитал все, что мог о Best Buy; слушал презентации инвесторов; разговаривал с людьми, которые там работали; посетил несколько магазинов. И чем больше я узнавал, тем больше воодушевлялся.

Amazon больше не был проблемой. Как и рынок, и цифровая революция.

На самом деле это было интересное время для рынка, поскольку инновации в потребительских технологиях способствовали значительному спросу. Я думал, что миру нужен Best Buy: клиентам нужна помощь в выборе технологий, а поставщикам нужна эта разветвленная сеть магазинов, чтобы продемонстрировать плоды своих миллиардных инвестиций в исследования и разработки. Я все еще мало что знал о розничном бизнесе, но мне было ясно, что, хотя Best Buy столкнулась со значительными трудностями, ее проблемы в значительной степени были вызваны ею самой и, следовательно, полностью находились под контролем компании. Будущее Best Buy вовсе не обязательно обернется неизбежной гибелью. Все еще можно исправить!

К тому времени, когда я впервые встретился с членами совета директоров Best Buy, которые должны были выбрать следующего генерального директора, я уже не считал Джима сумасшедшим. Я хотел получить эту работу.

«Я чувствую, что всю свою профессиональную жизнь готовился к этой работе», — сказал я члену правления Кэти Хиггинс Виктор и остальным членам комитета во время моего первого интервью с ними 14 июля 2012 года (День взятия Бастилии — очень важный день для французов). В следующем месяце — в день моего рождения — мне позвонила Кэти и сказала, что меня выбрали генеральным директором Best Buy.

Следующие восемь лет в Best Buy стали для меня вдохновляющим и насыщенным приключением. Компания, которую Amazon должен был убить, снова стала процветающим и развивающимся розничным продавцом, сотрудничающим с самим Amazon, с преданными и увлеченными сотрудниками в штате. К июню 2019 года, когда я передал эстафету генерального директора Кори Барри и ее руководящей команде, Best Buy росла шесть лет подряд, доходы утроились, а цена акций, которая в 2012 году снизилась до однозначных цифр, достигла 75 долларов. В сообщениях СМИ говорилось о том, как мы «бросили вызов ожиданиям», «сломали стереотипы» и «спасли компанию». Я чувствовал, что добился поставленных целей. Затем в июне 2020 года я ушел с поста председателя.

За время работы в компании я применил на практике то, чему научился еще в начале своей карьеры, а также освоил много чего нового, взаимодействуя с людьми из Best Buy. Я узнал о работе, специфике и роли компаний, а также о том, что зажигает искру в сотрудниках, что приводит к исключительной производительности. Я узнал о лидерстве.

Я понял, что многое из того, чему меня учили в бизнес-школе, а также в качестве консультанта и молодого руководителя, было либо неверно, либо устарело, либо недостаточно. Я узнал, что цель компании не в том, чтобы делать деньги, вопреки тому, в чем нас убеждал Милтон Фридман; что старый подход к управлению, когда несколько умных руководителей сначала формулируют стратегию и план ее реализации, а затем рассказывают всем остальным в компании, что им делать, придумывая стимулы для их мотивации, редко работает. Еще я узнал, что модель лидера как умного, могущественного супергероя устарела.

Благодаря всему моему опыту, кульминацией которого стали невероятные годы работы в Best Buy, я пришел к убеждению и совершенно четкому пониманию того, что цель и взаимоотношения между людьми составляют основу бизнеса. И я считаю, что они непременно должны быть в центре необходимого постепенного восстановления бизнеса. Капитализм, каким мы его знали последние несколько десятилетий, находится в кризисе. Все больше и больше людей возлагают на систему ответственность за социальные разлады и деградацию окружающей среды. Сотрудники, клиенты и даже стейкхолдеры ожидают от корпораций гораздо большего, чем слепая погоня за прибылью. Разобщенность на работе — это глобальная эпидемия. Совсем недавно новое движение за гражданские права и пандемия Covid-19 ускорили необходимость переосмысления нашей системы, если мы хотим решить огромные проблемы, стоящие перед нами.

Бизнес может стать силой добра в этой борьбе: он обладает уникальными возможностями для решения некоторых из самых насущных мировых проблем. С этим соглашается все большее число бизнес-лидеров. Но, увы, мы с ними по опыту знаем, что это трудно осуществить.

Вот почему, начиная новую главу своей жизни, я хочу поделиться с вами тем, чему научился за эти годы. Как генеральный директор, я намеренно вел себя сдержанно, вежливо отклоняя большинство просьб принять участие в телешоу или позволить напечатать мое лицо на обложках журналов. Для меня управление — это не известность и слава генерального директора. Речь идет о работе и людях, которых я должен вести и вдохновлять. Однако теперь, когда я ушел в отставку, я хочу использовать свою энергию и свой опыт, чтобы продвинуть эту идею и воплотить ее в жизнь в большем количестве мест. Я хочу внести свой вклад в необходимое переосмысление бизнеса, ориентированного на цель и человечность.

Мои убеждения являются кульминацией 30 лет размышлений, обучения и практики. В своем личном путешествии я черпал идеи, знания и вдохновение из работ великих мыслителей, исследователей и практиков. Эти убеждения основаны на исследованиях, в том числе духовных, и мудрости других людей. Но я также проверил эти убеждения в реальной жизни путем реорганизации компаний, которыми руководил. Я наблюдал, учился и получал информацию как из очевидных, так и из неожиданных источников, включая выдающихся лидеров, коллег, наставников, тренеров, членов семьи и друзей, а также (вы не поверите) французских комиксов и многих популярных фильмов. Эта книга свидетельствует о том, что лидер, которым я стал, — это совокупность и объединение тысяч идей из тысяч мест. Вот как это действительно работает. Представление о прирожденном лидере, супергерое с врожденными способностями — это миф. Что реально, так это наставник для руководителей, указывающий на ваши недостатки, или коллега, озвучивающий правду так ясно и лаконично, что вы никогда ее не забудете, или сотрудник, работающий на передовой линии, который показывает вам, как много вы должны узнать о жизни людей, не похожих на вас. Подобные истории встречаются на протяжении всей книги, потому что именно они сделали меня лидером, и они составляют значительную часть того, чем я должен поделиться.

Несмотря на то что эта книга опирается на мой опыт, это не мемуары. Это также не пошаговый отчет о реорганизации и переменах в Best Buy или любой другой компании, которой я руководил, хотя такие истории можно найти повсюду. Эта книга представляет собой формулировку ключевых принципов лидерства для следующей эры капитализма и способов их применения на практике как в лучшие, так и в самые трудные времена. Принципы, о которых будет рассказываться на протяжении всей этой книги, взяты из моего собственного опыта, моего путешествия по жизни, они будут представлены в виде истории, а не изложены в виде списка, чтобы вы могли глубже погрузиться в чтение.

Эти ключевые принципы управления и их применение раскрываются в четырех частях этой книги. Изменение нашего подхода к бизнесу начинается с изменения нашего отношения к работе. В первой части вы найдете вдохновляющую и позитивную альтернативу традиционному представлению о работе. Работа — это не проклятие или что-то, что вы делаете, чтобы иметь возможность делать что-то еще — работа может быть частью нашего поиска смысла жизни и нашей самореализацией.

Во второй части проведено исследование, почему традиционное представление о том, что основной целью бизнеса является максимизация стоимости акций, неверно, опасно и не подходит для сегодняшних условий. Вместо этого цель компании должна заключаться в том, чтобы способствовать общему благу и гармонично обслуживать всех стейкхолдеров. Для этого компании следует рассматривать как организации, состоящие из людей, работающих вместе для достижения вдохновляющей общей цели, которую Лиза Эрл Маклеод еще называет «благородной целью». В системе нового подхода к бизнесу благородная цель — смысл существования корпораций, и люди находятся в центре всего, что они делают.

После изменения понимания цели работы, роли и характера компаний, в третьей части мы рассмотрим тот самый человеческий фактор, который питает эту систему, и то, как высвобождается эта так называемая человеческая магия. Для этого необходимо создать обстановку, которая заряжает энергией каждого человека, работающего в компании, и приводит к таким экстраординарным результатам, которые я называю иррациональными.

Наконец в четвертой части подробно описываются качества лидера, необходимые для того, чтобы собрать все это воедино — пять характеристик целеустремленного лидера. Руководители в наши дни должны быть целеустремленными, четко понимать, кому они служат, осознавать свою истинную роль, руководствоваться ценностями и быть настоящими.

Если чрезмерная погоня за прибылью, будучи главной целью бизнеса, разочаровала вас или лишила вдохновения, эта книга для вас. Если вы ищете альтернативный подход, который поможет превратить бизнес в подлинную силу добра, эта книга для вас. Если вы стремитесь руководить — на любом уровне — целеустремленно и гуманно, чтобы добиваться выдающихся результатов, приносящих пользу всем заинтересованным сторонам, эта книга для вас.

И если вы хотите лучше понять, как цель и человеческое общение приводят к долгосрочному успеху, бросающему вызов рациональным ожиданиям, эта книга для вас.

Я надеюсь, что эта книга поможет лидерам корпораций всех уровней и всем, кто пытается вести осмысленную, результативную и счастливую жизнь в мире бизнеса, на пути к тому, чтобы стать более эффективными руководителями. Я надеюсь, что эта книга поможет сделать бизнес и мир лучше.