Ключевые идеи книги: Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатов. Майк Ротер

Smart Reading, 2020

Этот текст – сокращенная версия книги Майка Ротера «Тойота Ката». Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры. О книге В компании «Тойота» 90 % улучшений происходит благодаря менеджерам – инженерам, начальникам смен, лидерам команд. При этом они тратят 50 % рабочего времени, чтобы обучить рабочих ката совершенствования. Для чего это нужно, рассказывает книга Майка Ротера «Тойота Ката». Он в течение шести лет исследовал организационные процедуры японской компании и наблюдал, например, что на возникающие проблемы в «Тойота» реагируют немедленно, иначе маленькая проблема вырастет в большую и сложную. Автор отвечает на конкретные вопросы. Как наблюдать за текущим состоянием производства и анализировать возникающие сбои? Как использовать сотрудников, чтобы постоянно совершенствовать эффективность компании? Как сделать инновации частью повседневной работы? Как справляться с непредсказуемыми ситуациями и поддерживать лояльность клиентов? Зачем читать • Распределять нагрузку работников и оборудования, чтобы обеспечить гибкость производства. • Узнать, для чего в «Тойота» ежедневно повторяют алгоритм ката совершенствования. • Овладеть lean-методами как инструментами, чтобы увидеть скрытые пружины повышения эффективности производства. Об авторе Майк Ротер – инженер, преподаватель и приглашенный исследователь в Техническом университете Дортмунда (Германия). Живет в Анн-Арбор (США) и Кельне (Германия). Шесть лет изучал организационные практики «Тойота», адаптировал их на Западе. Идеи Ротера тестируют многие компании и сотни заводов мира, затем он анализирует полученные результаты. Трижды лауреат премии Синго, которую называют «Нобелевской премией в области производства». Входит в Зал славы Ассоциации промышленного совершенства (АМЕ).

2. Ката совершенствования/улучшения

Вопрос «Что мы можем сделать?» часто приводит к распылению усилий, поэтому в Toyota спрашивают «Что нам нужно сделать?». Для ответа на него изо дня в день повторяется четырехкомпонентный алгоритм ката совершенствования:

1) С учетом видения.

2) Со знанием обстановки из первых рук (текущего состояния).

3) Определяется целевое состояние (или заданный режим) на пути к видению.

4) Возникшие препятствия подскажут, над чем нужно работать.

Ката совершенствования применима в разных ситуациях и на всех иерархических уровнях организации.

2.1. Видение

Осваивать технику ката улучшения необходимо с постановки долгосрочного видения компании — подробного описания состояния, которого вы хотите добиться в будущем. Видение служит указателем направления: не нужно тратить время на споры, достижимо оно или нет, нужно только стараться приблизиться к нему.

Долгосрочное видение не должно:

• быть размытым;

• ограничить будущие возможности;

• быть сосредоточено на нас самих — только на покупателе и его нуждах.

Примером полезного и одновременно мало ограничивающего долгосрочного видения является видение Toyota Motor Corporation — «Хорошие машины для большего числа людей» (его еще называют «Высочайшее качество, наименьшая стоимость, кратчайший цикл заказа»), к которому компания двигается на протяжении нескольких десятилетий.

Оно заключается в:

• полном отсутствии дефектов;

• 100 % добавленной стоимости;

• стабильном серийном потоке по запросу;

• безопасности людей.

Иными словами, производственная система Toyota направлена на снижение себестоимости и повышение качества продукции путем движения в сторону стопроцентного, синхронного, последовательного производства без «жира».

Жир — одно из понятий бережливого производства, означающее издержки.

2.2. Текущее состояние

Для определения целевого состояния нужно адекватно понимать текущее. В помощь — наблюдение и анализ.

На ранней стадии одно из распространенных целевых состояний — достижение стабильности цикла, поэтому для начала можно использовать следующий метод:

Встаньте на последней рабочей станции производственной линии, задающей темп (на сборке или другом процессе) с секундомером, карандашом и бумагой. Выберите точку и отмечайте, как часто деталь ее проходит. Повторите 20–40 раз. Затем перейдите на предыдущую операцию и аналогично замерьте время цикла работы каждого оператора. Нанесите полученную информацию на график.

Допустим, вы заметили, что время цикла сильно колеблется: деталь проходит определенную точку каждые 13–30 секунд. Тогда спросите себя: «Что мешает процессу и операторам работать стабильно?» Возможно, вы обнаружите, что оператор периодически отходит от линии, чтобы взять новые поддоны с деталями или что-то еще.

2.3. Целевое состояние

Чтобы заставить тысячи людей в организации эффективно работать в одном направлении, Toyota использует целевое состояние

Конец ознакомительного фрагмента.