Как продавать в B2B. Записки менеджера по продажам

Александр Захаров, 2021

Автор представляет на суд читателей практические рекомендации по B2B продажам для начинающих и опытных менеджеров по продажам и их руководителей. Эти рекомендации представляют собой сплав практического 20-летнего опыта в продажах товаров промышленным предприятиям с теоретическими методами, которые автор изучал и изучает через тренинги и книги.Автор не претендует на создание новой технологии продаж, а в свойственной ему скромной манере рассказывает о тех методах и приёмах, которые работают в условиях нашей страны и помогают менеджерам по продажам успешно продавать свой товар.

Глава 2. Переговоры

Любой разговор продавца с покупателем, в котором обсуждаются условия продажи (характеристики товара, цена, доставка и т.п.) являются коммерческими переговорами, в которых продавец стремится склонить покупателя в сторону своего товара и своей компании.

Безусловно при продаже товаров повседневного спроса задача продавца заключается в обслуживании выбора покупателя: обеспечить свободный доступ к товару, вовремя обновлять его на полках, обеспечивать работу касс так, чтобы не создавать очередей. Эти товары продаются через формат самообслуживания, и переговорам здесь места нет.

Однако, как только мы переходим к товарам предварительного выбора (стройматериалы, крупная бытовая техника, мебель), то мы видим, что в дополнение к продавцам, выполняющим работу по обслуживанию покупателей, в магазинах появляются также и продавцы-консультанты, которые ведут коммерческие переговоры, но только с теми из покупателей, которые к ним обращаются. Продавцы-консультанты сравнивают характеристики, дают рекомендации, информируют об условиях доставки и сборки, и даже обсуждают цены. Это справедливо для всех форматов торговли такой продукцией.

При продаже промышленных товаров, на B2B рынке, менеджер по продажам ведёт переговоры всегда.

Чем больше продажа, чем выше стоимость ошибки для покупателя, тем большее количество человек участвуют в переговорах. Одно дело, когда покупателю нужна запчасть к оборудованию, тут дело обходиться одним разговором с закупщиком.

Другое дело, когда покупатель выбирает себе поставщика комплектующих на конвейер, поставщика, с которым он будет сотрудничать многие годы. Такие переговоры могут длится весьма немалое время, мой «рекорд» два года. Каждый этап этого процесса требует одобрения и закрепления на разных уровнях управления и у покупателя, и у поставщика. В переговоры вовлекается всё большее количество людей с обеих сторон всё выше рангом и со всё большими полномочиями.

Задача менеджера по продажам управлять этим процессом. Для этого ему нужно слышать своих партнёров, понимать их без искажения смысла, задавая вопросы, а также организовывать каждый этап переговоров так, чтобы каждый их участник шёл к запланированному на данном этапе результату.

Об организации большого проекта, о его этапах мы поговорим позднее в следующих главах.

Сейчас же поговорим о том, как задавать вопросы.

2.1 Метод СПИН

Как и какие задать вопросы так, чтобы переговоры заканчивались нужным и запланированным результатом?

На мой взгляд существенным подспорьем в этом вопросе для менеджера является метод СПИН, разработанный коллективом авторов, под руководством Нила Рекхэма.

Разработка метода СПИН началась ещё в 60-х годах прошлого века и с самого начала была нацелена на повышение результата в B2B продажах.

При создании метода СПИН использовался научный подход, основанный на долгосрочных наблюдениях и анализе полученных данных.

Консультанты из команды Рекхэма присутствовали на встречах менеджеров по продажам с клиентами, фиксировали, что и как говорит менеджер, и соотносили это с достигнутыми результатами, выражающимися в заключённых сделках.

В итоге многолетней работы появился метод, показывающий, что наибольшее количество успешных сделок заключают менеджеры, которые на встречах не говорят и презентуют, а задают вопросы и слушают ответы.

СПИН трактует о том, какие надо задавать вопросы, как их задавать и когда, чтобы добиться нужного продавцу результата.

Я познакомился с методом СПИН, отработав к этому времени 11 лет менеджером по продажам промышленных товаров, и понял, что из всего, что я изучал и читал о продажах, СПИН наиболее полно соответствует моему опыту, моим знаниям и навыкам, и вот уже 9 лет я использую его в работе.

Я постараюсь здесь очень кратко описать основные идеи СПИНа, поделившись своим опытом его применения.

При желании вы всегда сможете найти возможность познакомится с этим методом подробно.

2.1.1 Вопросы СПИН

Вопросы, которые могут быть заданы на переговорах, делятся на 4 группы.

С — ситуационные

П — проблемные

И — извлекающие

Н — направляющие.

Ситуационные вопросы направлены на понимание текущего положения дел.

Сколько человек у вас на предприятии?

У вас используется сепарация или фильтрация?

Давно вы подключились к этому провайдеру?

На какую сумму ежемесячно вы покупаете у текущего поставщика (читай: нашего конкурента)?

В каких городах расположены ваши филиалы?

Какие уплотнения вы используете?

Оказывается, что ситуационные вопросы наиболее естественны для человека. Молодые менеджеры по продажам могут задавать такие вопросы бесконечно. Клиент быстро устаёт от них и отвечает вопросом: «Зачем вы меня об этом спрашиваете?» Затем говорит что-то вроде: «Давайте перейдём к делу». Менеджер, понимая, что его время истекает, бросается презентовать свой товар. Слушать и слышать клиента уже не получается. Встреча оканчивается, в подавляющем большинстве случаев, ничем.

Количество ситуационных вопросов нужно свести к минимуму, задавать их только по делу, и не все сразу.

Ситуационные вопросы необходимо планировать заранее, вспомните базовую компетенцию «готовься к встречам».

В современном мире получить информацию о потенциальном клиенте, не прибегая к расспросам, стало значительно проще. При подготовке к встрече можно изучить сайт компании, почитать в интернете и социальных сетях отзывы её работников и клиентов. Посмотреть ролики или даже целые фильмы о производстве, пусть и не этой конкретно компании, но выпускающей аналогичную продукцию. Зайдите на сайт отраслевой ассоциации, посмотрите о чём там пишут, какие проблемы волнуют отрасль. Посмотрите на реестр арбитражных дел, не ведёт ли ваш потенциальный клиент бесконечные тяжбы с поставщиками?

Если вы посещаете производственную компанию, то начните свой визит, если это возможно, с экскурсии по цехам, площадкам, складам. Опытный закупщик также стремится избежать сессии ситуационных вопросов, поэтому часто сам предлагает экскурсию по предприятию. Я неоднократно встречался с таким подходом. При первой встрече мне задавали однотипный вопрос: «Сразу пойдёте по цехам, или сказать что хотите для начала?». Мой совет — сразу идите. Если не предложили экскурсию, то первым делом попросите сами об этом.

Это ещё и возможность для клиента оценить визитёра, если он специалист в том, что продаёт и в полной мере владеет компетенцией «знай свой товар», одно посещение цеха скажет ему больше, чем бесконечные расспросы.

Такая экскурсия подходящее место для ситуационных вопросов, как, впрочем, и для проблемных, старайтесь оказаться там, где применяют или устанавливают товар, который вы продаёте (ваш или от конкурента), и на месте задавайте свои вопросы тем, кто непосредственно имеет с ним дело. Склад хорошее место для вопросов о логистике и т.д.

Отпущенный минимум ситуационных вопросов лучше всего использовать для выяснения того, кто в компании принимает решения и о их критериях, для получения информации о процессах, людях, ролях, интересах и подходах. К примеру,

— Кто принимает окончательное решение?

— Генеральный директор.

— Нам надо будет провести для него презентацию?

— Нет. Он приминает решение на основании служебной записки из Инженерного центра. А руководитель ИЦ подпишет такую записку, только на основании отчётов об успешных испытаниях пилотной партии.

— Как у вас организован процесс испытаний?

Также ситуационный вопрос можно использовать, как переход к проблемному вопросу.

Проблемные вопросы исследуют трудности, беспокойства, недовольства — они призваны вскрывать скрытые потребности клиента.

Сложно использовать это оборудование?

Перебои со связью случаются?

Трубопроводы на стыках теряют герметичность?

Бывают задержки в поставках?

Если потребность для клиента стала явной и осознанной, то он о ней прямо и говорит:

«Краска, которую мы применяем быстро выгорает на солнце и трескается на морозе. Каждые пять лет нам необходимо окрашивать заново 20 км трубопроводов. Это огромные деньги, не говоря уже об угрозе пропустить начало процесса коррозии. Нам нужна краска, которая будет гарантированно служить 10 лет.»

Проблема сформулирована, надо её просто решать. Доказывать, что ваша краска соответствует предъявленным критериям, конкурировать дополнительные услугами, сервисом. Работы много, но проблемные вопросы здесь излишни.

Но так бывает очень редко. Проблема есть, но клиент её не осознаёт. На предприятии давно смирились с необходимостью раз в пять лет производить окраску труб и считают это дорогостоящей текучкой, которая решается в рабочем порядке, а вовсе не проблемой, требующей разрешения.

Задача менеджера по продажам инновационной краски вытащить эту проблему из-под спуда и сделать её явной для клиента. Для этого он и использует проблемные вопросы.

Но, если он прямо спросит: «У вас есть проблемы с краской?», то получит такой же прямой ответ: «Нет, с краской у нас проблем нет». Какие могут быть проблемы, да ещё с краской? Всё идёт так, как шло всегда, да и краска есть. Поэтому менеджеру по продажам проблемные вопросы нужно формулировать так, чтобы проблема постепенно выходила наружу. Например, можно спросить:

Покрытие выгорает на солнце?

Существует угроза коррозии?

Сложно организовать окраску такого количества труб?

Вы довольны скоростью покрасочных работ?

Бывают перебои с доставкой краски на объект?

Проблемные вопросы надо готовить заранее, сами по себе они в голове не появляются. Перед встречей запишите проблемы, которые ваш товар может решить у клиента. Также запишите проблемные вопросы, которые вы могли бы задать клиенту. Помните, что проблемы клиента могут лежать не только в области характеристик и свойств товара, но и в области дополнительных услуг: доставки, отсрочки платежа, разработки и изготовления эксклюзивного варианта товара и т.п.

Задавайте уточняющие проблемные вопросы Кто? Когда? Где? Как часто? чтобы прояснить мотивы и значимость скрытых потребностей.

Вопросы необходимо готовить для каждого конкретного человека.

При работе с одним и тем же товаром проблемы у каждого сотрудника предприятия разные, у инженеров или технологов одни, у снабженцев другие, у начальника цеха третьи. Поэтому, готовиться к встрече с каждым из них нужно по-разному, и проблемные вопросы необходимо готовить для каждого из них отдельно.

Часто менеджеры по продажам начинают презентовать свой товар и предлагать решение проблемы, сразу же, как только клиент выскажет её или утвердительно ответит на проблемный вопрос. Это одна из самых распространённых ошибок, которая прямо ведёт к срыву переговоров.

Рассмотрим наш пример. На проблемные вопросы менеджера клиент отвечает: «Да, действительно мы тратим большое количество ресурсов на частую окраску труб». Это достижение менеджера, он нашёл проблему у клиента, которую может решить с помощью своего товара. Он тут же говорит: «

Конец ознакомительного фрагмента.