Опять совещание?! Как превратить пустые обсуждения в эффективные

Дэвид Перл, 2012

Корпоративные собрания, деловые встречи, совещания и конференции – все эти мероприятия прочно вошли в нашу жизнь и превратились в рутину. Мы воспринимаем их как скучное, утомительное, часто бессмысленное и бесцельное времяпрепровождение и даже не задумываемся о том, что их можно изменить. Актер, писатель, режиссер и международный бизнес-консультант Дэвид Перл уверен: привычные «недособрания» должны превратиться в полноценные встречи и запустить этот процесс способен каждый, независимо от того, на какой ступеньке карьерной лестницы он остановился. Прежде всего нужно понять цель и задачи совещаний разных типов, определить, какой вклад в решение вопроса должен внести каждый из участников и какую роль он будет играть, сформулировать, как решение конкретной проблемы отразится на долгосрочных целях организации и на ее отношениях с внешним миром, ну а потом уже принимать решения. Звучит просто, а вы попробуйте реализовать! Остроумно написанная, полная тонких наблюдений и мудрых жизненных советов, книга будет интересна и полезна всем, кто стремится к эффективному общению, – и в особенности тем, кто значительную часть рабочего времени проводит в переговорных.

1. Недособрание-полувстреча

«Главные цели» бизнеса ценой в миллиард

Несколько лет назад я работал с крупной британской страховой компанией. Каждый год члены совета директоров с энтузиазмом спрашивали гендиректора о главной цели на следующий период и получали неизменный ответ: «Сделать на одну ошибку меньше». Опыт подсказывал, что доход-то будет, но главное — не растратить полученные деньги зря. Если избежать повторения ошибок, которые не предотвратили в этом году, то доход не утечет в бездонную яму, собственноручно вырытую сотрудниками компании.

А эта глава посвящена той ошибке, которую большинство компаний обязательно сделает в этом году. И в следующем тоже. И через год снова. Назовем эту ошибку «недособранием» или «полувстречей».

Как диагностировать недособрание?

«Недо-» — любое собрание, на котором присутствующие не получают пользы от общения. И время, и усилия многих людей пропадают зря, ни участникам собрания от этого никакой выгоды, ни всей их организации.

На полувстрече проблемы полурешаются, предмет обсуждения понимается отчасти, правильные слова остаются недосказанными. Еще бы чуть-чуть — и все получилось бы. Если вы бредете с собрания, пошатываясь и пытаясь понять, что пошло не так и в какой момент вы упустили нить, вероятно, вы побывали на полувстрече. Требовалось обсудить проблемы и найти практический выход, а они почти обсуждены и полурешены.

Вспоминается волшебник (его роль сыграл Билли Кристал) из романтической комедии «Принцесса-невеста»^[12] по сказке Уильяма Голдмана: он говорит, что герой ни жив ни мертв, а «главным образом» мертв. Вот и мы «главным образом» проводим собрание. «Главным образом», а не полностью и по-настоящему. И это полностью выматывает.

Часто жалуются на трудности виртуальных собраний, как будто все стало бы просто, окажись люди в одной комнате, вместо того чтобы общаться по телефону. Недособрания всегда виртуальны, хотя бы мы и общались лицом к лицу. Несправедливо говорить в таком случае даже о «полувстрече» — встреча не состоялась.

— Трудный был день, дорогой?

— Убийственный. Непрерывные собрания с 7.30.

Недособрания — ничейная земля между одиночеством и подлинным общением. И на этой нейтральной полосе мы проводим большую часть рабочего времени.

Подсчитываем убытки

Ай-яй-яй! Узнаю этот взгляд, слегка сведенные брови, жесткую линию губ: «Я — крепкий бизнесмен, какое отношение твоя болтовня имеет к моим финансам?»

Я видел его во всех уголках делового мира, от зала заседаний совета директоров до магазинов. И когда я вижу этот взгляд, я прошу клиентов — так же, как я сейчас прошу вас, — произвести следующие подсчеты:

Предположим, по должности вы проводите на встречах три часа в день. Эффективность встреч, допустим, равна 70 %. В компании 100 человек занимают аналогичные должности с зарплатой, скажем, 60 тысяч. Это ведь более-менее соответствует реальному положению дел, верно?

О’кей, идем дальше.

В этом году вы потратили на собрания 82 дня, и вашей компании это обошлось в круглую сумму — миллион. Более того, если так продолжится и дальше, за время своей карьеры вы угрохаете девять лет, шесть месяцев и три дня.

Пусть это и гипотетическое построение, однако от действительности не так уж далеко. А вот реальный пример, который я привел руководству серьезной фармацевтической компании, чтобы убедить наконец в том, сколь вредоносны бесконечные собрания для бизнеса. Эта компания обратилась ко мне с просьбой придать больше креативности повседневной деятельности фирмы. Людям часто кажется, будто улучшить работу можно какими-то внешними мерами, но они вскоре убеждаются, что желанной креативности препятствует их собственная рутина.

Что касается наших фармацевтов, они тратили в день в среднем 4,5 часа на собрания, результативность не превышала 60 %, задействовано в этом было 2500 сотрудников со средней зарплатой €100 000. Подставьте числа в вышеприведенную формулу, и хлынут слезы: невозвратные часы на сумму €56 млн евро попросту сливаются в канализацию.

Это серьезная ошибка по любым меркам. И ее продолжают совершать.

Так что напрасно кому-то кажется, будто проблема собраний расплывчата, туманна и не так важна. Вынырните из тумана — наткнетесь на большую, опасную гору: последствия для вашего финансового и общего благополучия могут быть самые неблагоприятные.

В разговорах с людьми, склонными делить проблемы на «человеческие» и «технические», я отношу проблему собраний к «техночеловеческим»: к человеческим, поскольку в первую очередь тут задействованы люди, и к техническим, потому что с ней очень трудно справиться.

Занявшись реформой собраний, вы бросите вызов культуре бизнеса, а ничего более сложного и представить себе нельзя. Вы были готовы к культурным переменам, пока находились в каком-нибудь симпатичном теплом местечке на слете топ-менеджеров и витали мыслями в небесах. Но проведите пару недель спустя ревизию, и вы вновь не увидите ничего, кроме недособраний и полувстреч. О том, как добиться радикальных перемен, мы поговорим чуть позже.

В мире буйствует эпидемия недособраний, а в эпидемиях лучше многих разбирается мой клиент Томас Брейер. Томас не держит в офисе кубков по гольфу и не вешает невразумительные постеры с гавайским закатом и лозунгом о подлинном лидере.

Брейер, по образованию врач-эпидемиолог, возглавляет Департамент всемирной вакцинации (Global Vaccine Development, GVD) в GlaxoSmithKline Vaccines. В этом отделе развешены фотографии африканских женщин с детьми как напоминание о необходимости поскорее создать вакцину от малярии, или же смертность в Африке достигнет чудовищных показателей. Малярия — лишь одна из многих сфер, требующих повышенного внимания. Угроза свиного гриппа также пришлась на «дежурство» Томаса. Теперь понятно, почему Томас терпеть не может зря терять время и борется с устаревшими процедурами?

Заступив на эту должность, Томас первым делом провел неформальные, в небольшом составе ланчи с представителями различных групп (всего в его подчинении 1400 человек).

«Все, как один, твердили мне: куча времени и денег уходит на собрания. Мы сжигаем время и деньги, от такой расточительности недолго и спятить. Чем нанимать внештатников, искать субподрядчиков, мы могли бы использовать внутренние ресурсы. Я понял: если организовать собрания более разумно, высвободится время именно тех сотрудников, кто давно уже работает в нашей организации и обладает необходимыми навыками».

Как же завлечь группу врачей и ученых на собрание, когда они предпочли бы спасать мир от ротавируса, опоясывающего лишая, рака или чего похуже? Ответ оказался прост: не ломать себе голову, как бы повысить эффективность собраний, а собраться с мыслями и заняться здоровьем. Мы устроили «клинику собраний» и три месяца кряду принимали в нее больные, полумертвые собрания и возвращали их к жизни. Многие методы, о которых пойдет здесь речь, были отработаны в приемном покое этой клиники.

Результат можно использовать в рекламе, как фотографии до и после разгрузочной диеты. Через три месяца 97 % участников сочли собрания целесообразными, понятными и интересными.

Итак, правильно подобранными лекарствами с применением инновационных технологий мы сумеем исправить недособрания. Но вот вопрос: если их вредность столь очевидна, почему же от них давно не избавились?

Мы «почти встречаемся», потому что… в безумном мире это кажется разумным

Если бы мне пришлось каждый день ходить на работу в офисы, где трудятся мои клиенты, через неделю я бы и сам участвовал в недособраниях.

Одна компания, которую я консультировал, проводила раз в месяц шестичасовую видеоконференцию с участием ста сотрудников со всех концов света. 72 часа в год, две рабочие недели. Умножим это на число участников и получим полтора года. Не правда ли, столько времени стоит тратить только на очень важные дела? Но нет, это стало рутиной. Никому не хотелось отсиживать на этих видеоконференциях, по крайней мере уж никак не шесть часов сряду. Однако и увильнуть казалось невозможным, и вот сто человек сидели, кося глазами по сторонам — один глаз на BlackBerry, другой на циферблат часов, — и якобы общались. Логичное поведение в нелогичной ситуации.

Мы разделались с этим собранием, и очень советую вам применить в своей организации такой же простой и действенный метод. Мы попросту отменили этот обычай, а потом восстановили с нуля только самое необходимое. Выяснилось, что существенные вопросы прекрасно можно решать на веб-форуме дважды в месяц, а неформальный обмен информацией проходит теперь в конце рабочего дня примерно раз в шесть недель в формате «посиделок».

Мы «почти встречаемся», потому что… график рабочей недели вышел из-под контроля

Однажды я понял: деловой календарь — как дом. И то и другое зарастает ненужным хламом.

В 2008 г. семейство Перл надумало провести пару лет в Италии. Сдав жильцам наш лондонский дом, мы оставили половину его обстановки на хранение, а остальное добро повезли с собой в Пьемонт. По возвращении пришлось пользоваться лишь половиной прежней мебели, и жилось нам прекрасно! Иными словами, раньше мы загромождали свой дом лишней мебелью, но этого не чувствовали: мы привыкли к тесноте и не замечали ее. А теперь загляните в свой ежедневник, переберите все встречи. Какую половину отправить на склад? Там найдутся две разновидности собраний: постоянные и импровизированные.

Постоянные собрания распределяются по дням, неделям, месяцам и кварталам с начала рабочего года или с начала работы над проектом. Это водопровод, электричество, встроенные шкафы. Вы уже не вспомните, кто их назначил и почему эти собрания происходят так давно, что вы перестали обращать внимание, они слились с фоном вашей жизни. И есть другие собрания — импровизированные, по случаю. Они возникают внезапно в связи с некоей ситуацией, проблемой, запросом. Можно сравнить их с импульсивными покупками в выходной или с почтой, в том числе рекламными буклетами, которую запихивают вам в почтовый ящик, назойливо требуя внимания.

Правила очистки дома и ежедневника от мусора весьма похожи.

Прежде всего беспощадно выпалывается все лишнее, что вы успели накопить, а затем вводится строжайшая антиспамовая политика, чтобы больше никакая ерунда не лезла к вам через порог.

Мы «почти встречаемся», потому что… это намного приятнее, чем работать

Стив, известный в Лос-Анджелесе консультант по бизнесу и налогам, весьма серьезно воспринимает свою ответственность перед клиентами. Еще бы: его клиенты принадлежат к разряду небожителей, они привыкли получать обслуживание на высочайшем уровне в любое время дня и ночи. Если вам кажется, будто у вас требовательные начальники, попробуйте покрутиться денек-другой среди звезд — из глаз искры посыплются. В молодости, когда я был связан с миром оперы, я услышал анекдот: щедро одаренная и не менее капризная певица-сопрано ехала по Манхэттену в лимузине и почувствовала, что на заднем сидении становится жарковато. Нет, она не соизволила наклониться вперед и попросить водителя включить кондиционер. Певица сняла трубку телефона, вызвонила своего агента (в Лос-Анджелесе!), а уж тот позвонил в Нью-Йорк водителю и передал соответствующие указания.

Конец ознакомительного фрагмента.

Примечания

12

Фильм Роба Райнера 1987 г. — Прим. ред.