Психология удаленной работы. Как организовать себя и других людей

Людмила Богуш

Психолог, бизнес-тренер, коуч, автор технологии При-Цельного Тайм-менеджмента, изобретатель, владелец патента на планирощик BogushBook.Бизнес-тренер и основатель бизнеса BogushTime в разных странах. Меценат Мечты, держатель мирового рекорда «Самая большая Карта Мечты в мире».

Глава 1

Сотрудники вне офиса

В этой главе:

— Четыре категории сотрудников, работающих удаленно, и их «ловушки»

— Четыре уровня зрелости человека по отношению к выполняемым задачам

Можно было бы собрать из разных источников огромное множество рекомендаций по удаленной работе и предложить их вам, как руководство к действию. И каждая из этих рекомендаций по отдельности, безусловно, имела бы право на существование в каких-то определенных случаях. Но это были бы общие инструкции, не более эффективные, чем стрельба из пушки по воробьям.

Я люблю конкретику. А в контексте организации удаленной работы эта конкретика заключаются в том, что советы, действенные для предпринимателя, не дадут никакой пользы наемному сотруднику, работающему в домашних условиях, и наоборот. Кто-то работает удаленно по собственному выбору и убеждениям, а кто-то оказывается в такой ситуации вынужденно и краткосрочно. Все эти случаи требуют разного подхода к настройке оптимального рабочего процесса.

Поэтому первую главу этой книги мы посвятим разбору четырех основных категорий сотрудников, не находящихся в офисе, а работающих удаленно. Их особенностям, мотивации и потребностям, которые важно учитывать при переходе к условиям деятельности вне официально закрепленного за компанией рабочего пространства. Вы сможете сразу определить, к какой из групп относитесь, и выбирать для себя наиболее актуальные рекомендации.

В дальнейшем, при рассмотрении ключевых вопросов организации удаленной работы, мы будем опираться именно на эту типологию, описанную ниже.

Фрилансер

Это человек, который не просто работает вне офиса, но и самостоятельно обеспечивает свою занятость. Предприниматель по сути, он сам себе и директор, и рекламист, и специалист по продажам, и даже бухгалтер. То есть фрилансер — это целая компания в одном лице, бизнес без наемных сотрудников. Как правило, переход на такой формат работы становится результатом собственного выбора человека, обладающего высоким уровнем личной ответственности. Ведь этот тип занятости — самый рисковый в ряду всех остальных, которые мы рассмотрим ниже. Фрилансер не имеет социальных защит и гарантий, которые обычно предоставляют компании своим наемным сотрудникам. Он полностью зависит от себя, вынужден постоянно повышать свой профессиональный уровень и развивать навыки во многих сферах, не связанных с его специализацией напрямую.

«Ловушка» фрилансера — в гипер-энтузиазме, который часто заставляет его переоценивать свои силы, брать повышенные обязательства, бросаться в несколько направлений сразу, и пытаться справиться со всеми вопросами самостоятельно, без чьей-либо помощи. Как результат — круглосуточная работа без выходных с высоким уровнем тревожности за свой завтрашний день.

Штатный сотрудник на удаленной работе

Такие сотрудники имеют все преимущества работы в компании — конкретные рабочие задачи, установленные руководителем, зарплату, социальный пакет. Но при этом они могут работать из дома. Таким образом компания экономит деньги на обеспечение рабочего места в офисе, а сотрудник экономит время на дорогу. В этом формате работают специалисты IT-сферы, журналисты, бухгалтера, но все чаще встречаются и другие профессиональные направления. Именно эта форма занятости очень распространена сейчас в США, а в перспективе будет не менее популярна и в других странах. В многофункциональности такого сотрудника нет необходимости — работой его обеспечивает компания, зоны ответственности разделены. Поэтому чаще всего штатные сотрудники, работающие вне офиса — это специалисты узкого профиля, выполняющие сугубо конкретные задачи. Одними из важнейших факторов, прямо влияющих на эффективность сотрудников этой категории, являются качественные и быстрые коммуникации с руководством.

«Ловушка» штатного сотрудника на удаленной работе — застревание в узкой специализации, низкая мотивация к обучению чему-то новому в профессиональном плане. Существенно усложняют работу таких сотрудников комм-лаги — задержки в коммуникации, простои между откликами по задачам и вопросам. Как результат: рабочее время растягивается, а жизненные циклы сдвигаются — многое приходится доделывать ночью.

Офисный сотрудник, временно работающий удаленно

Деятельность такого сотрудника предполагает наличие постоянного рабочего места в офисе. Но, в силу определенных обстоятельств, он вынужден некоторое время трудиться на дому. Например, оказавшись на больничном, находясь в декретном отпуске или на карантине. Изначально выбирая для себя формат офисной занятости, человек удовлетворяет не только свою потребность в организованном рабочем месте и процессе. Но также и в определенном деловом контексте: внимании руководителя, коммуникации с коллегами и т. п. Вынужденно и, зачастую, неожиданно, оказавшись в условиях удаленной работы, такие сотрудники испытывают замешательство в большей степени, чем представители других категорий. Ведь у них отсутствует не только опыт самоорганизации и удобное рабочее пространство дома, но и, в целом, нет особенной потребности создавать для себя новый деловой контекст, прилагая для этого дополнительные усилия. Такие условия — временная проблема. И, спустя пару недель, сотрудник снова сможет вернуться в офис и приступить к работе в привычном формате. Полученный опыт удаленной занятости не будет закреплен в таком коротком периоде, а значит, в следующий раз в аналогичной ситуации сотруднику придется адаптироваться к работе на дому заново.

«Ловушка» офисного сотрудника, временно работающего удаленно, в его неготовности к изменениям. Настройка процесса работы на дому продиктована необходимостью, но, зачастую, не подкреплена внутренней мотивацией и достаточными знаниями. Как результат — замешательство, ошибки и срывы сроков даже для очень важных задач. Такие сотрудники особенно нуждаются в четких инструкциях по организации удаленного рабочего процесса, и поддержке руководства в период адаптации.

Руководитель (собственник бизнеса)

Эта категория объединяет как наемных руководителей любого звена, так и собственников бизнеса, управляющих своими компаниями на расстоянии. Основной вызов для этой группы на этапе адаптации заключается в активностях сразу на два фронта. Руководитель должен одновременно организовать свою работу вне офиса и работу своих подчиненных, которых он не видит. При этом он обязательно должен быть на порядок выше своих сотрудников по уровню самоорганизации, чтобы обеспечивать эффективное руководство на расстоянии. Для руководителей в таком формате работы очень актуальными становятся навыки проектного менеджмента: четкое видение целей и задач команды, определение контрольных точек и показателей эффективности, организация отчетности и коммуникации по всем каналам рабочего процесса. Особо ценными в удаленном формате управления становятся психологические навыки руководителя. Речь идет о так называемой «здоровой подозрительности» — умении замечать не оптимальности в процессах, и чувствовать настроения команды до того, как это может привести компанию (или ее отдельные подразделения) к нежелательным последствиям.

«Ловушка» руководителя (собственника бизнеса) на удаленном формате управления — в переоценивании уровня зрелости членов своей команды. В ожидании, что сотрудники смогут самостоятельно организовывать большую часть аспектов своей деятельности, чем это есть на самом деле. Ключевое заблуждение: «Я же могу — значит, и они могут». Однако, истина заключается в том, что люди, не нуждающиеся в управлении и организации извне, редко выбирают позицию наемных сотрудников.

Итак, очевидно, что у каждой из четырех категорий сотрудников, работающих удаленно, различные цели, потребности и вызовы в переходе к такому формату занятости. Но, не зависимо от роли, в которой вы сами можете находиться в данный момент времени, в процессе своей адаптации к любому новому делу или обстоятельствам вы будете проходить в целом сходные с другими категориями этапы развития.

Собственник бизнеса, также, как и его наемный сотрудник, оказавшись перед задачей или ситуацией, в которой у него еще нет опыта, будет неизбежно испытывать затруднения и совершать ошибки. До тех пор, пока он этот опыт не создаст.

Четыре уровня зрелости человека по отношению к выполняемым задачам

В целом адаптация человека к любым новым для него обстоятельствам длится не более двух недель. Но для кого-то установочный период может завершиться и в течение двух-трех дней при наличии его богатого личного опыта и высокого уровня ответственности. В общем же продолжительность этого этапа зависит от многих личностных характеристик, таких как мотивация, гибкость, внутренняя дисциплина. Но одним из самых важных факторов, определяющих процесс выстраивания человеком своих успешных шаблонов, является его зрелость.

Зрелость — это способность человека принимать решения и нести за них ответственность.

Помимо зрелости общей — личностной, существует также понятие зрелости по отношению к выполняемым задачам. Нагляднее всего это понятие можно рассмотреть на примере двух сотрудников одной компании на одинаковых должностях: новичка и старожила.

Новый сотрудник, только приступивший к работе, еще не имеет опыта взаимодействия, большую часть профессиональных задач выполняет медленно, сталкивается с трудностями адаптации к новым для себя условиям работы и к новым людям, затрачивая много времени на поиск решений проблем. Человек же, выполнявший подобные задачи в этой компании уже не раз, действует в соответствии со сформированными им успешными шаблонами, в процессе работы выбирая ту или иную эффективную практику. На решение возникающих проблем у него уходит гораздо меньше времени, так как есть готовая база сценариев аналогичных ситуаций. Это и называется профессионализмом.

Но любой профессионал может оказаться в состоянии новичка, столкнувшись с обстоятельствами и вопросами, в которых у него еще нет опыта.

Всего выделяют 4 уровня зрелости по отношению к выполняемым задачам. В любом новом деле человек стартует с 1 уровня. И далее уже зависит от его действий и мотивации: дойдет ли он до 4 — верхней ступеньки зрелости, или остановится на нижних. Разберем каждый из этих уровней в контексте перехода сотрудника на удаленный формат занятости.

I уровень ЗРЕЛОСТИ

— Мало знаний о задачах и условиях игры, осваивание нового пространства на ходу.

— Много замешательства. Не готовность ресурсов (интернет, техника) и окружающих людей (сотрудники, родственники) к изменившемуся режиму занятости.

— Ошибки и проблемы, возникающие из-за отсутствия предусмотрительности и неоправданных ожиданий. Нет четкого понимания, что нужно, а что — лишнее.

— Сложно оценить масштабы задач. Много действий на энтузиазме, и из-за этого — перегрузки и нестыковки в работе, конфликты различных интересов.

Самое главное на старте — не отказываться от помощи, искать и находить справочную литературу, необходимые обучающие материалы, поддержку и консультации людей, уже имеющих соответствующий опыт, даже если стыдно признаваться в своей некомпетентности. Не стыдитесь — эта некомпетентность временная, и в дальнейшем вы сможете превратить ее в свой успешный опыт при условии, если будете работать над возникающими проблемами, а не избегать их.

IІ уровень ЗРЕЛОСТИ

— Есть опыт успешных решений и провалов, созданных на энтузиазме.

— Склонность к экспериментам уступает проверенным безопасным действиям. Нет желания пробовать новое, чтобы снова не напороться на неприятности.

— Вместе с тягой к экспериментам, уходит и инициатива. Выбираются наиболее удобные шаблоны.

Часто этот уровень оказывается предпочтительной зоной комфорта для штатных сотрудников на удаленной работе. И именно по причине такого «застревания» на второй ступени зрелости им бывает сложно развиваться и двигаться дальше. А это создает проблемы их руководителям, пытающимся заставить работников повышать свой профессионализм.

IІІ уровень ЗРЕЛОСТИ

— Наступает пресыщение комфортностью предыдущего уровня, и это дает стимул к развитию.

— Поиск новых масштабов и горизонтов применения своего опыта, расширение компетенций и зон ответственности — хочу больше (денег, клиентов, статуса и т.п.)!

Этот уровень, как правило, быстро осваивают фрилансеры, движимые внутренней потребностью в развитии, и руководители, стремясь к повышению эффективности — как личной, так и командной. Наемные сотрудники переходят с более комфортного для них второго уровня на третий при помощи и активной поддержке своего руководства.

IV уровень ЗРЕЛОСТИ

— Это уровень мастерства — продуктивность сотрудника поступательно возрастает.

— Крайности — энтузиазм и безынициативность — приходят в точку равновесия. Сотрудник выбирает оптимальные решения.

— Меняется точка зрения человека на рабочий процесс. Труд в таком виде — это осознанный выбор, имеющий под собой глубокую основу.

— Переоценка ценностей порождает большую ответственность за результаты своего труда и уважение к самому процессу собственной занятости.

Верхней ступени могут достичь фрилансеры, предприниматели, руководители и штатные сотрудники на удаленном формате занятости. Но сотрудники, временно оказавшиеся в условиях работы вне офиса, вероятнее всего не успеют подняться до четвертого уровня и не будут иметь достаточно оснований, чтобы стремиться к такому развитию в области, которая станет в их дальнейшей профессиональной деятельности всего лишь недолгим фрагментом.

В этой книге мы будем рассматривать именно первый уровень зрелости сотрудников каждой из категорий по отношению к удаленной работе. В последующих главах мы разберем все ключевые моменты, которые помогут вам пройти этап адаптации в режиме оптимальности, чтобы в дальнейшем уверенно повышать свой уровень до мастерства.

Но в начале любого пути важно быть готовым к тому, что на первой ступени придется столкнуться с определенными вызовами, и вряд ли удастся избежать ошибок. Воспринимайте трудности этого этапа, как опыт, который поможет обогатить ваши профессиональные навыки и расширить возможности.

Итоги:

Начиная свой путь в формате удаленной занятости, важно — взаимодействовать:

Фрилансеру — найти свой круг поддержки, изучить материалы и собрать базу экспертов, имеющих успешный опыт работы вне офиса.

Штатному сотруднику (как офисному, так и удаленному) — обращаться к своему руководителю за помощью в организации рабочего процесса, отбросив все страхи и стеснение.

Руководителю (собственнику бизнеса) — оказывать поддержку своим подчиненным, обеспечивая эффективные коммуникации и предоставляя необходимые инструкции.

Моя история:

Сложнее всего на этапе моей адаптации к удаленной работе оказалось организовать мужа! Ему — американцу, не владеющему русским языком, было совершенно непонятно, когда меня можно отвлекать, а когда — нет. В результате он вторгался в мой рабочий процесс в самое неподходящее время. Не ориентируясь в интонациях русской речи, которые очень отличаются от американской манеры вести беседу, он обращался ко мне с вопросами в те моменты, когда я вела переговоры с сотрудниками и партнерами, полагая, что я просто общаюсь с подругами. Я объясняла, в какие периоды времени буду занята, но муж благополучно забывал об этом и снова срывал мои рабочие планы. Конечно же, меня это ужасно злило.

Решение пришло неожиданно — переодевание! С тех пор, каждый раз, отправляясь в свой домашний «офис», я надеваю деловую одежду.

Я не работаю на диване от случая к случаю. Мой вариант — это стационарное рабочее место (кабинет, стол, компьютер) и четкие временные рамки. Поэтому в нашей семье такой способ обозначения моего делового статуса зашел на «ура!». Теперь муж, только лишь взглянув на меня, сразу понимает — на работе я или дома.