Успех напрокат. Секреты масштабирования бизнеса краткосрочной аренды

Наталия Березовская

Арендный бизнес привлекает предпринимателей по всему миру. Книга «Успех напрокат. Секреты масштабирования бизнеса краткосрочной аренды» — практическая инструкция от собственника крупной управляющей компании для предпринимателей, которые стремятся к успешной реализации проектов в сфере посуточной аренды. Информация ориентирована как на начинающих бизнесменов, так и на владельцев работающих компаний, которые желают увеличить прибыль, рентабельность и масштабы своего дела.

Глава 1. Организационные структуры и функционал сотрудников при различном количестве квартир

Эффективное функционирование управляющей компании в сфере краткосрочной аренды во многом зависит от правильно выстроенной организационной структуры. При разработке оргструктуры следует руководствоваться принципами оптимального распределения обязанностей, четкой субординации и эффективного взаимодействия между подразделениями. Ключевые факторы, которые влияют на выбор организационной структуры, — количество управляемых объектов, их географическое расположение, целевая аудитория и стратегические цели самой компании.

Общие принципы построения организационной структуры в сфере управления краткосрочной арендой включают в себя:

— функциональное разделение труда,

— иерархичность управления,

— наличие формальных правил и процедур,

— гибкость и адаптивность к изменениям рыночных условий.

При этом важно учитывать, что структура компании должна эволюционировать вместе с ростом бизнеса, обеспечивая оптимальное соотношение между эффективностью управления и операционными издержками.

Прежде чем перейти к специфике организационных структур в сфере краткосрочной аренды, стоит рассмотреть общие типы организационных диаграмм, используемых в бизнесе.

Типы организационных структур

В современной теории менеджмента выделяют несколько основных типов организационных структур, призванных решать различные задачи на разных этапах функционирования бизнеса.

1. Иерархическая структура — наиболее традиционная модель, где сотрудники распределены по группам с четкой вертикалью подчинения. Эта структура может быть далее подразделена на функциональную, географическую или продуктовую, в зависимости от принципа группировки.

2. Матричная структура предполагает двойное подчинение сотрудников — функциональным руководителям и руководителям проектов. Эта модель обеспечивает гибкость, но может создавать конфликты в управлении.

3. Горизонтальная или плоская структура характеризуется минимальным количеством уровней управления, что способствует быстрому принятию решений и более тесному взаимодействию между сотрудниками и руководством.

4. Сетевая структура основана на принципах децентрализации и адаптивности, позволяет эффективно управлять сложными проектами и взаимодействовать с внешними партнерами.

5. Линейная организационная структура характеризуется прямой вертикальной иерархией и четкой цепочкой команд.

6. Дивизиональная структура предполагает разделение организации на относительно автономные подразделения, часто основанные на продуктовых линейках или географических регионах.

7. Командная или групповая организационная структура ориентирована на формирование проектных команд для решения конкретных задач, что способствует гибкости и инновационности.

Понимание базовых организационных структур помогает оценить их потенциальные преимущества и недостатки в различных бизнес-контекстах. Однако специфика бизнеса в сфере краткосрочной аренды требует особого подхода к организации управления.

Изменение организационных структур

Организационные структуры управляющих компаний в сфере краткосрочной аренды имеют свою специфику, которую нельзя не учитывать. Чаще всего она меняется в зависимости от количества объектов, находящихся в управлении. Небольшими компаниями считаются те, в управлении которых находится 5—10 квартир, в то время как крупными организациями можно назвать те, в портфеле которых имеется 50—100 объектов.

Портфель 5—10 квартир

При управлении 5—10 квартирами наиболее оптимальной является линейная организационная структура. Ключевые позиции в такой структуре: владелец компании (выполняющий функции генерального директора), менеджер по продажам и горничная. На этом этапе основной объем работы ложится на собственника бизнеса, который совмещает множество функций — от стратегического планирования до оперативного управления. Менеджер по продажам, как правило, работает удаленно и отвечает за обработку заявок и коммуникацию с клиентами, в то время как горничная выполняет функции по уборке и подготовке квартир к заселению, а также участвует в процессе заселения и выселения гостей. Такая модель позволяет оптимизировать расходы на персонал, но требует высокой вовлеченности директора в операционные процессы.

Далее будет приведен рисунок данной оргструктуры и таблица с описанием функций, выполняемых каждым сотрудником при работе в данной организационной структуре.

Портфель 10—15 квартир

С увеличением количества объектов до 10—15 квартир возникает необходимость в расширении штата и усложнении организационной структуры. На этом этапе добавляется второй менеджер по продажам и вторая горничная, что позволяет организовать посменную работу и обеспечить бесперебойное обслуживание клиентов. Также появляется должность бухгалтера, что позволяет разгрузить собственника бизнеса от вопросов ведения бухгалтерского учета. Его функционал при этом остается практически неизменным, но появляется возможность уделять больше внимания стратегическим задачам.

Далее будет приведен рисунок данной оргструктуры и таблица с описанием функций, выполняемых каждым сотрудником при работе в данной организационной структуре.

Портфель 15—30 квартир

При управлении 15—30 квартирами организационная структура приобретает черты функциональной. Вводится должность административного директора, который берет на себя значительную часть операционных задач, включая управление горничными, мастером, контроль состояния квартир, закупку оснащения и расходных материалов для объектов. Увеличивается штат горничных до трех человек, что позволяет распределить объекты и повысить качество обслуживания. Появляется позиция мастер-хауса, отвечающего за техническое обслуживание и мелкий ремонт. Функции основателя на этом этапе смещаются в сторону стратегического управления и развития бизнеса.

Далее будет приведен рисунок данной оргструктуры и таблица с описанием функций, выполняемых каждым сотрудником при работе в данной организационной структуре.

Портфель 30—50 квартир

Дальнейшее увеличение количества объектов до 30—50 квартир требует существенного усложнения организационной структуры. Штат горничных расширяется до шести человек, работающих посменно. Отдел продаж увеличивается до четырех менеджеров, разделенных на две группы по локациям. Начинается формирование среднего управленческого звена, когда из наиболее опытного менеджера взращивается руководитель отдела продаж. Функции собственника бизнеса на этом этапе сосредотачиваются на стратегическом и финансовом планировании, а также развитии отношений с ключевыми партнерами — собственниками квартир.

Под партнерами понимаются в первую очередь собственники квартир. Благодаря расширению бизнеса и делегированию у владельца бизнеса появляются возможности как для развития существующих партнеров, так и поиска новых.

Организация уже набрала необходимый опыт, укрепилась на рынке, сформировала штат профессиональных сотрудников, бренд стал узнаваемым, налажен поток заявок, обеспечен высокий постоянный процент загрузки апартаментов, следовательно, нет тотальной зависимости бизнеса от нескольких собственников. Поэтому на данном этапе существующим партнерам можно предложить перейти на новую схему взаимодействия — доверительное управление.

С целью дальнейшего масштабирования компании можно привлекать к партнерству новых крупных инвесторов с большим количеством квартир, либо же развивать существующих, предлагая выгодные схемы вложения средств в недвижимость. На данном этапе часть собственников квартир, получив хорошую доходность от своих инвестиций благодаря управляющей компании, самостоятельно предлагают новые объекты в управление, а также привлекают собственника бизнеса как эксперта для стратегической оценки вновь приобретаемых объектов недвижимости, чтобы в дальнейшем передать их в управление компании. Начинается активный органический рост компании.

Далее будет приведен рисунок данной оргструктуры и таблица с описанием функций, выполняемых каждым сотрудником при работе в данной организационной структуре.

Портфель 50—100 квартир

При управлении 50—100 квартирами организационная структура компании приобретает черты дивизиональной. Появляются новые должности, такие как маркетолог и ассистент владельца бизнеса. Штат горничных увеличивается до десяти человек, вводится должность старшей горничной, в функции которой входит контроль качества уборок. Количество мастер-хаусов увеличивается до двух, с разделением зон ответственности по локациям. Отдел продаж расширяется, появляется полноценная должность руководителя отдела продаж. На этом этапе генеральный директор в основном занимается стратегическим управлением и координацией работы различных департаментов.

Далее будет приведен рисунок данной оргструктуры и таблица с описанием функций, выполняемых каждым сотрудником при работе в данной организационной структуре.

Важно отметить, что переход от одной организационной структуры к другой должен осуществляться постепенно, с учетом особенностей конкретного бизнеса и рыночной ситуации. При этом необходимо регулярно проводить анализ эффективности существующей структуры и вносить необходимые корректировки для обеспечения оптимального функционирования компании и ее дальнейшего роста.

Стоит также отметить, что ключевым фактором успеха на всех этапах развития компании является эффективная система коммуникации между подразделениями и сотрудниками, а также внедрение современных технологий управления и автоматизации бизнес-процессов.