Теория менеджмента и сетевого планирования в строительной индустрии

Олег Харит

Данная книга посвящена проектному управлению в структуре менеджмента в строительстве, с первоначальным исследованием теории и переходом к практическим аспектам организации проектного управления. Проектное управление – это глобальный тренд в сфере строительства, организация которого требует наличия опыта управления проектами и знания ключевых особенностей проектов в строительной отрасли, в частности, понимания специфики бизнес-процессов в структуре инвестиционно-строительных проектов.

Функции, методы и механизм управления строительными проектами

Менеджмент в сфере строительства как отмечалось нами ранее сводится, как правило, к реализации проектных инициатив, а именно управлению строительными проектами. Под последними понимается система взаимосвязанных и целенаправленно организованных действий, определенных этапов, которые преследуют задачи строительства, реконструкции или дооснащения определенного объекта строительства (жилого дома, коммерческого здания, дороги, и т. д.). Строительный проект по своей специфике включает в себя этапы разработки, отчасти согласованные с этапом строительства объекта и этапы реализации, полностью совпадающие с процессом строительства.

Строительный проект ориентирован на исполнение таких задач, как планирование строительства, проектирование строительства, дизайн, финансовое обеспечение, оснащение материалами, техникой и человеческими ресурсами, работа с рисками, качеством, безопасностью и т. д. Опираясь на ранее приведенные принципы, заметим, что они во многом транслируются на структуру элементов строительного проекта, позволяя воспроизводить процессы строительства с учетом позиций управленческой деятельности и субъектных основ.

Строительные проекты реализуются для обеспечения нескольких направлений, неразрывно связанных с инфраструктурой и объектами строительства, для оказания непрерывного воздействия на состояние социально-экономических систем, стимулируя улучшение условий жизни и функционирования общества, формируя комплексный синергический эффект. Проекты строительства призваны решать социальные, коммерческие и отчасти государственные задачи, в чем и заключается их функциональное глобальное назначение.

Функции менеджмента в строительных проектах образуют наиболее устойчивую категорию, реализация которой связана с планированием, организацией, координацией, направлением, представительством и контролем различных видов ресурсов (людей, времени, денег, информации и др.) для достижения поставленных перед организацией или проектом целей. Функции менеджмента в строительных проектах взаимосвязаны и вместе составляют комплексный подход к управлению, обеспечивая эффективное функционирование и развитие строительного проекта, двигая организацию на пути к эффективной его реализации.

Не будем останавливаться на каждой функции подробно, поскольку исходя из названия каждой становится понятным направленность и специфические особенности реализации. Заместо этого выделим, что состав функций менеджмента строительного проекта может видоизменяться с учетом представленных классификационных оснований и ориентиров содержания управленческой деятельности. Так, на рис. 2 представлена классификация функций менеджмента по ряду критериев:

Рис. 2. Функции менеджмента в строительном проекте по критериям.

Отметим, что планирование является важной функцией менеджмента в строительном проекте, поскольку призвано решать задачу определения вероятного состояния объекта управления в будущем, а также формулирования мероприятий, реализация которых поспособствует движению к заданному желаемому результату. Упрощенно планирование — это первостепенная функция менеджмента, которая включает в себя определение целей, выбор оптимальных путей достижения этих целей и разработку стратегий для реализации намеченных планов. Планирование помогает компании определить, что должно быть сделано, когда, и каким образом для достижения заданной цели.

При этом, реализация планирования в организации также приходится на несколько ориентиров, в зависимости от выбранных временных интервалов. В частности, сюда включается долгосрочный, средне — и кратко — срочный и текущий варианты развертывания событий, каждый из которых становится элементом в системе комплексного управления развитием организации. Представленные ориентиры планирования также могут быть отнесены к строительным проектам, с выделением этапов и требующихся на каждом из этапов действий.

Глобально планирование в структуре строительного проекта можно представить несколькими согласованными между собой уровнями:

Во-первых, уровень стратегии (долгосрочный). Стратегия предполагает формулирование глобальных целей, которые будут достигнуты по результатам проекта в долгосрочной перспективе, а также проработку оптимальных путей и методов для достижения поставленных целей. По итогам утверждения под каждый путь формируется система распределения ресурсов организации для поддержки реализации.

Во-вторых, уровень тактики (среднесрочный или краткосрочный). Тактика представляет под собой конкретный план действий, который реализуется в период, как правило, не более года, а для более масштабных проектов, срок может растягиваться на период до двух-трех лет. Тактика является планом конкретных действий, которые предпринимаются для реализации стратегии и воспроизводятся с учетом заданных ориентиров; причем в рамках строительного проекта тактика может быть как общей и разделенной на подсоставляющие, так и реализовываться как несколько параллельных тактик с привязкой к специфическим задачам. Тактический уровень нацелен на реализацию координационной и адаптационной задач, которые позволят управлять ресурсами с привязкой к текущим ценам и учитывать динамику происходящих изменений для балансирования между состоянием рынка, конкурентов и собственным положением.

В-третьих, уровень оперативного управления (текущий). Оперативное управление — это самый низший и краткосрочный период управления, который включает в себя сиюминутное (а, точнее, ежедневное) управление краткосрочными действиями, текущими процессами и возникающими в хозяйственной практике проблемами. По итогу, согласуясь с общей стратегией, текущий уровень управления способствует поддержанию бесперебойности бизнес-процессов строительного проекта с учетом заданных целевых ориентиров, функций и запланированных мероприятий.

Говоря о планировании в структуре строительного проекта, можно выделить систему этапов, следуя которым строительная компания и управляющие смогут достичь необходимых результатов:

Этап первый. Предпланировочный. Включает в себя: постановку целей и задач, требований, мероприятий, определение ресурсов, предварительную оценку бюджета, материалов, оборудования, кадрового обеспечения, времени и др. элементов, которые впоследствии будут уточнены в ходе дальнейших этапов. Ключевая задача этапа — определить общие перспективы и возможность реализации строительного проекта, выделить конкретные показатели, свидетельствующие об успешной реализации проекта.

Этап второй. Техническое планирование. Включает в себя: разработку необходимых проектно-технических решений, спецификаций, чертежей, которые впоследствии будут положены в основу строительного процесса, оценку технических, архитектурных, электрических, дизайнерских, инженерных и иных составляющих проекта.

Этап третий. Формирование графика выполнения. Включает в себя такие задачи, как: детализация и уточнение сроков, согласование этапов строительного проекта, определение точной последовательности действий, оценка сроков завершения, выставление временных ориентиров. Служит началом для бюджетирования строительного проекта.

Этап четвертый. Бюджетирование. Этап предполагает точную (реальную) оценку бюджета и предполагаемых финансовых ресурсов для проекта, с учетом как включения материально-технических и кадровых, так и временных ресурсов, каждые из которых оказывают существенное воздействие на результаты строительного проекта.

Этап пятый. Риск-ориентированные мероприятия. Данный этап предполагает осуществление типовых процедур по управлению рисками конкретного проекта, а именно идентификацию проблем, реализацию сценарного подхода, выделение предварительных механизмов преодоления, разработку планов по снижению воздействия рисков или подготовку к их возможному воздействию на строительный проект, для сохранения устойчивости проекта.

Этап шестой. Реализация. Предполагает запуск проекта в работу, при учете наличия выбранных подрядчиков и поставщиков, достаточности финансовых ресурсов, наличия инвесторов, проработки рисков и т. д., иначе говоря, в случае готовности строительной компании к исполнению установленных мероприятий в рамках проекта.

Этап седьмой. Оперативное планирование и управление изменениями. Оперативное планирование в данном случае предполагает координацию и контроль за качеством исполняемых работ с учетом текущего состояния и взятых за основу производственно-строительных стандартов. Управление изменениями запускается в тех случаях, когда этапы критически отклоняются от запланированных сценариев и начинают оказывать весомое негативное воздействие на проект — в таком случае осуществляется контроль и управление любыми изменениями в требованиях или планах проекта с учетом минимизации или принятия негативных факторов влияния.

Этап восьмой. Контроль промежуточных результатов и корректировка. Промежуточные результаты в данном случае оцениваются как выполненные в рамках проекта крупные мероприятия с перспективой запуска последующих и доработкой предыдущих до исходно запланированного состояния, что отражает ранее представленные принципы параллелизации.

Этап девятый. Оценка итоговых результатов с учетом намеченных целей. По завершении строительного проекта проводится оценка проведенной работы: сравнение результатов постфактум цель-результат. При этом важно учитывать временную перспективу изменений и внесенные в ходе оперативного и тактического управления коррективы, в особенности, если они имели значительный характер.

Обширная практика также показывает, что дополнительным этапом управления строительными проектами может стать оценка полученного опыта с перспективой его трансляции на будущую практику проектного менеджмента организации. Такой подход позволяет организации в целом и управленческому персоналу, в частности, аккумулировать потенциал и применять полученный опыт в перспективе дальнейшего совершенствования проектной деятельности.

Важно отметить, что не меньшую роль в структуре управления проектами приобретают методы управления, которые традиционно разделяют на несколько ключевых групп (рис. 3):

Рис. 3. Методы управления в строительстве.

Важное место в структуре управления в строительстве приобретают конкретно сформулированные методологии управления проектами, которые представляют под собой систематизированный набор правил, процессов и инструментов, использующихся в целях эффективного планирования, выполнения, контроля и завершения строительного проекта. Сегодня существует обширное число методологий управления проектами и концепций, которые позволяют адаптировать управленческую практику под стилевые характеристики конкретного руководителя и специфику коллектива — их выбор остается задачей конкретной организации и при этом от этого выбора зависит характер реализации механизма управления.

Механизм управления — это совокупность правил, целей, направлений, методов и конкретных способов и функций управления с выделением управленческой деятельности. Механизм управления и его реализация основан на ключевых принципах менеджмента и включает в себя структуру взаимосвязанных между собой элементов (рис. 4):

Рис. 4. Концептуальное представление механизма управления.

Методология управления задает основной перечень составляющих механизма управления, упрощая процесс отладки способов, правил и видов управленческой деятельности и при этом сохраняя возможность самостоятельной постановки целей и направлений управления. Механизм управления проектируется компанией таким образом, чтобы обеспечивать эффективность, прозрачность и достижение стратегических целей строительного проекта, при этом адаптируясь под конкретный проект, цели и отраслевые позиции.