Строим предприятие как развивающуюся систему

Светлана Георгиевна Шуман, 2019

Книга написана как пособие для руководителей "пилотных" проектов на предприятии. Написана на основе анализа результатов внедрения концепции всеобъемлющего развития в деятельность конкретного предприятия, находящегося в предкризисном состоянии. Представлены инновационные разработки критериев определения эффективности профессиональной активности сотрудников, критерии выдвижения сотрудников на премию, назначения зарплаты сотрудникам и руководителям с учётом эффективности их профессиональной деятельности. Умный директор, внедрив идеи, изложенные в книге, сможет достичь высокого эффекта в совершенствовании деятельности предприятия.

Глава 2. Р

азработка концепции построения предприятия, как развивающейся системы

.

Начиная работу на предприятии, мы понимали, что необходимо разработать конкретную модель предприятия, каким мы хотим видеть это предприятие в реальности. Как ориентир в построении конкретного предприятия, как развивающейся системы, мы имели разработанную нами ранее модель предприятия. Придя на предприятие, ознакомили с ней руководителя стратегической группы, созданной на предприятии после того, как учредители — поляки прислали «Брошюру ценностей», в которой предлагали предприятию поменять ведущие цели деятельности — с «иметь материальное» на «»удовлетворять наилучшим образом потребности покупателей», дали почитать текст предлагаемой модели предприятия заместителям директора, начальникам цехов. По сути дела, мы готовились к обсуждению модели, по которой предполагали построить предприятие.

Подглава 1.К вопросу о реформе предприятий

Модель развития любого предприятия должна строиться, как модель Жизни. Поэтому, она должна иметь сущность и структуру формы Жизни. Главное в такой модели — определение условий для формирования совершенного человека — личности, из каждого сотрудника предприятия и людей, на удовлетворение потребностей которых оно работает.

Каждое предприятие должно иметь следующие звенья: руководящий состав, отдел идеологической работы — он будет заниматься интеллектуальным и профессиональным совершенствованием сотрудников предприятия, отдел социальной защиты, отдел экономики, который должен иметь научную лабораторию, социологическую службу и работать с отдельными цехами, складом готовой продукции, с менеджерами — реализаторами продукции предприятия. Главные звенья отдела экономики — аналитический отдел при социологической службе и лаборатория, где осуществляется разработка, апробирование новых моделей, образцов — в лаборатории работают ученые и другие творческие люди. На предприятии должен быть создан отдел организации мероприятий по развитию культуры, здоровья людей и их отдыха.

Так как любое предприятие должно ставить своей целью не только создание условий для удовлетворения потребностей своих сотрудников, но и, главным образом — для удовлетворения потребностей «других», то, и качество изготавливаемой продукции должно быть проявлением заботы о «других». Именно, «другие», являясь потребителями продукции предприятия, и создают условия для наилучшего удовлетворения потребностей сотрудников предприятия.

Как мы уже отмечали, критерий назначения человека на ту или иную должность, должен быть единым: уровень развития человека, как личности, уровень его творческого развития, талантливости, гениальности. Соответствующим образом должна определяться и оплата труда сотрудников предприятия: платить надо не за должность, а, за реальную работу, за реальный уровень творчества, проявленного сотрудником, за реальную пользу сотрудника предприятию, государству, людям, Жизни, в целом.

Между отдельными звеньями предприятия, в том числе и между руководящим составом и сотрудниками предприятия, должно осуществляться постоянное взаимодействие, взаимный обмен информацией о том, кто как работает, чего достиг, на каком этапе Жизни находится, в чем нуждается, какой ожидает помощи от «других», каковы перспективы развития отношений с «другими» — в цехах предприятия, между отдельными сотрудниками предприятия, с государством, в целом, с партнерами из-за рубежа и т.д.

Только при соблюдении этих условий предприятие будет формироваться, как целое, единое, неделимое со всей Жизнью.

Необходимо, чтобы каждое предприятие имело план поэтапного развития — как каждого отдела, так и предприятия, в целом.

Стремление предприятия и каждого его сотрудника к совершенствованию — главное условие вывода любого предприятия из кризиса и развития предприятия. Предприятие и должно продумать конкретные мероприятия, способствующие постоянному развитию сотрудников предприятия — только это позволит изготавливать добротные, удовлетворяющие нужды «других» товары, что и будет способствовать постоянному развитию предприятия.

В настоящее время основной задачей предприятия является приобретение материальной прибыли. Это — цель предприятия, развивающегося, как потребность иметь материальное. Необходимо переосмыслить работу каждого предприятия, и организовать его как потребность быть, тогда и перестанут предприятия банкротиться и умирать.

Любое предприятие, как форма Жизни, может быть построена только людьми, развивающимися, как личность. Именно, поэтому, главное — руководителями предприятия могут быть только люди, развивающиеся, как личность. Многие предприятия потому и «умирают», что во главе их стоят люди, развивающиеся, как потребность иметь материальное. Они думают не о создании условий для развития каждого сотрудника, а о своем личном материальном обогащении. Или, в лучшем случае, об удовлетворении материальных потребностей своих сотрудников. Как мы уже не раз отмечали — это путь деградации, разрушения, гибели — как людей, предприятия, самих руководителей, так и государства, в целом.

Подглава 2.К вопросу о «древе» целей предприятия

Цели деятельности предприятия:

1.Изучать и наилучшим образом реализовать цели покупателей.

2.Формировать вкусы и потребности покупателей.

3.Создавать условия для наилучшего удовлетворения потребностей сотрудников.

Какова должна быть структура предприятия, чтобы наилучшим образом реализовались цели предприятия?

Должен быть:

1. Отдел (или сотрудники) по изучению потребностей покупателей.

2.Сотрудники, которые разрабатывают модели, адекватные целям, возможностям, спросу, потребностям покупателей.

3.Высоко развитые, творческие сотрудники, которые ставят цель формировать тенденции, моду, вкусы, потребности покупателей. Они берутся за создание таких моделей, которые вывели бы предприятие, из числа других предприятий, на особое положение, сформировали бы у покупателей положительное отношение к предприятию.

4.Отдел, который экспериментально проверяет разработанные модели.

5.Подразделение по изготовлению мебели.

6.Отдел, который складирует, хранит мебель.

7.Отдел, который отыскивает реальных покупателей.

8.Сотрудники, которые заключают договора с покупателями.

9.Отдел, который доставляет мебель покупателям.

10.Отдел, который разрешает споры с покупателями.

11.Сотрудник, который получает плату за мебель с покупателей.

На реализацию целей покупателей работает всё предприятие. Такое представление о целях предприятия, как о своих личных целях, необходимо формировать у всех сотрудников.

Какие методы (средства) работы применяют различные отделы и сотрудники? Надо изучить, какие методы работы реально применяются на предприятии, и продумать, что и как надо делать, чтобы реализовались наилучшим образом цели предприятия.

Цели каждого отдела — специфичные. Они связаны с реализацией потребностей покупателей. У каждого сотрудника должны быть цели, исходящие из общих целей отдела (подразделения). Необходимо создать «древо» целей предприятия, познакомить с ним всех сотрудников. Все должны понимать, для чего они на предприятии, видеть своё место в процессе наилучшего удовлетворения потребностей покупателей.

Надо расписать всю работу предприятия, направленную на реализацию целей покупателей, по этапам: у истоков этого процесса — покупатель, завершается этот процесс новым покупателем. Первый этап — Хаос, второй этап — этап сбора информации о потребностях потенциальных покупателей. Надо расписать цели этого этапа, цели под — этапов, цели сотрудников на разных этапах развития, как личности. Как цели реализуются на каждом этапе, под — этапе, каждым сотрудником — всё это надо расписать (средства реализации целей). Третий этап — этап самостоятельного создания новых, специфичных моделей. Цель какая — общая, цели каждого сотрудника, средства их реализации (как планируют создание новых моделей, исходя из чего?). Четвёртый этап — экспериментальный цех. Есть ли Положение об этом цехе? Какие у них цели? Как они их реализуют? С кем связаны? Какие есть проблемы? Пятый этап — производство. Какая у них цель? Само производство имеет достаточно сложную структуру. Какие цеха? Какие цели у каждого цеха? Как цеха связаны друг с другом? Средства реализации целей? Какие возникают проблемы? Как связаны с другими подразделениями? Шестой этап — реализация продукции. Какие отделы? Какие имеют цели? Как связаны друг с другом? Как реализуют свои (и общие) цели?

Надо подготовить документ, в котором описать связь всех отделов. Каждый предыдущий отдел выступает средством реализации целей отдела последующего. Надо просмотреть все подразделения по под — этапам, по целям, по средствам их реализации. Выявить проблемы, которые возникают на пути следования мебели к покупателю. Разработать рекомендации — как можно устранить возникающие проблемы.

Подготовить документ — требования к каждому сотруднику. Это и будет критерием отбора на ту или иную должность. Цели у каждого отдела — свои, поэтому, цели у каждого сотрудника каждого отдела — свои, специфичные, и, чтобы их реализовать, каждый сотрудник должен быть средством их реализации, то есть, иметь знания, уметь их применять для реализации целей, должен быть ответственным, трудолюбивым, самостоятельным, творческим, развитым до пятого этапа, как личность.

У предприятия есть цель: создавать условия для наилучшего удовлетворения потребностей сотрудников. Какие средства (и какие отделы, сотрудники) применяются и должны применяться для реализации этой цели? Чтобы это понять и составить соответствующий документ, необходимо рассмотреть эту ЗАБОТУ (создание условий для наилучшего удовлетворения потребностей сотрудников), как ПРОЦЕСС.

Сотрудник получает готовые знания о целях предприятия, самостоятельно их осмысливает, ищет средства реализации целей, проявляет творчество в реализации целей, отдаёт другим (в том числе и покупателям) результаты своего труда.

Как правило, новые сотрудники приходят на предприятие за зарплатой. Необходимо объяснить им, что на предприятии деньги надо зарабатывать. Поэтому, знакомить их надо с Положением о зарплате. Надо дать им информацию, что все сотрудники должны быть ориентированы на реализацию целей предприятия.

Прежде, чем принять человека на работу, надо составить на него психологическую характеристику, определить качества личности, которыми он обладает, определить его отношение к труду, к себе, к другим. Если он адекватен требованиям, предъявляемым к претенденту и его принимают на работу, он подписывает контракт, в котором должны быть прописаны требования к его дальнейшему пребыванию на работе (в том числе, и контроль за результатами его деятельности). Это будут разные требования для офисных работников и рабочих. А, дальше, его жизнь на предприятии организует руководитель (см. требования и цели руководителя). На обслуживание различных потребностей сотрудников направлена работа социального сотрудника (профсоюза). Каждый сотрудник должен развиваться, приобретать новые, в том числе и профессиональные, знания. Поэтому, нужен отдел или сотрудник, который будет заниматься обучением (развитием сотрудников).

Какие отделы работают на создание условий для жизни, развития сотрудников? Служба безопасности, кафе, отдел кадров, бухгалтерия, юристы, руководители подразделений, нормировщики, отдел технического контроля, ревизионная группа, участок выполнения рекламаций, социальный работник, сотрудник отдела развития.

Подглава 3.Предприятие, как процесс развития

Если понять любое предприятие, как форму Жизни, как систему, как потребность быть, как процесс развития, то, необходимо будет описать, что из себя должна представлять система на каждом этапе жизни, как процесса.

Любая форма Жизни, в том числе и фирма, которую предполагали перестроить, как развивающуюся систему, представляет из себя материально-энергетически-информационное единство («Я») и «других». При этом, в качестве материального будут выступать станки, оборудование, мебель и др. материальные ценности, принадлежащие предприятию, в качестве энергетически-информационного элемента — сотрудники предприятия, в качестве «других» — покупатели мебели, как продукта, изготавливаемого этой фирмой.

Предприятие, как процесс развития потребности, будет представлять из себя этапы: от Хаоса — до осознания, постановки целей, подбора средств, овладения средствами, после чего начнётся сам процесс жизни предприятия.

На этапе «осознание — постановка целей» система получает от «других» готовую информацию, на следующем этапе процесса своего развития, предприятие должно начать самостоятельный поиск новой информации, затем — применить всю накопленную информацию, чтобы окончательно отобрать то, что необходимо системе для жизни, на следующем этапе предприятие должно создать новую информацию (и предмет своей деятельности), чтобы отдать её «другим».

Структурными компонентами предприятия являются материальные ценности, сотрудники, покупатели. Взаимодействие между ними и есть механизм развития предприятия (при этом, развиваются все структурные компоненты). Смыслом жизни предприятия (Миссией) является развитие (удовлетворение потребностей «других», формирование у них новых потребностей). Таким образом, главное — понять, как должно строиться взаимодействие материального, сотрудников и покупателей, чтобы мог осуществляться процесс развития.

Взаимодействие будет иметь место между компонентами только при условии, если каждая из сторон (компонентов) будет воспринимать себя, как неделимое единство с «другими», будет ставить цель выступать средством для реализации целей «других». То есть, будет соотносить все свои действия с целями «других», будет направлять свою деятельность на удовлетворение потребностей «других». Если говорить о предприятии, на котором мы стали работать, то, это предприятие должно ставить цель проявлять заботу о «других», то есть, покупателях. Но, если понимать, что сотрудники предприятия связаны друг с другом взаимодействием, и каждая из категорий сотрудников представляет из себя живую систему, то есть, имеет цели и должна выступать средством реализации целей другой категории сотрудников, чтобы получить в замен удовлетворённость своих целей, то, необходимо чётко определить специфику взаимодействия сотрудников предприятия между собой, которая выступает, как условие развития всех категорий сотрудников и предприятия, в целом.

В категории «людей», находящихся на предприятии, необходимо выделить собственника предприятия, директорат (руководящий состав предприятия), руководителей разных подразделений, руководителей в структуре самих подразделений, исполнителей — инженеров и рабочих. Необходимо разработать документы, регламентирующие специфику взаимодействия каждой категории «людей» предприятия с «другими», если мы хотим получить эффект развития предприятия (её материально — энергетически — информационной сущности и проявления заботы о «других»). Все «люди» на предприятии должны заботиться друг о друге, то есть, направлять свою деятельность на удовлетворение потребностей «других». Только при условии, что все на предприятии будут заботиться друг о друге, возможен эффект развития предприятия. Поэтому, не может быть унижений, оскорблений, низкого уровня развития, попытки взять у «других» то, что не заслужил, не заработал. При таком подходе на предприятии должны остаться работать только культурные, образованные, духовно богатые люди. Чтобы выявить и отобрать таких людей, необходимо провести диагностику среди всех сотрудников предприятия. Так как, каждая должность предполагает определённую профессиональную специфику и определённый уровень развития сотрудника, то, необходимо брать на работу профессионалов (людей, имеющих специальные знания), и людей, развитых, как личность, до уровня, когда они могут применять средства, позволяющие им достигать успеха в реализации целей предприятия.

Для каждой категории сотрудников предприятия должны быть определены цели, связанные с «другими», на реализацию которых они должны направлять свою деятельность. Систему целей необходимо выстроить на предприятии (для этого разработанные материалы были розданы отдельным структурным подразделениям, получены результаты, анализ которых позволит подготовить документ, регулирующий отношения между отдельными структурными подразделениями). Что касается целей каждого подразделения и их распределения между отдельными сотрудниками, то, этот вопрос должен решить руководитель подразделения (привлекая, по необходимости, для обсуждения этого вопроса, своих сотрудников). Это — очень важный вопрос, поскольку, именно дела (как средства тех или иных целей) выступают показателем реализованных целей, и позволяют определить пользу, которую подразделение или отдельный человек принёс предприятию. Необходимо ввести в практику жизни предприятия отчёты о выполненной работе (делах, связанных с реализацией целей), которые должны составлять — как отдельные подразделения, так и отдельные сотрудники. Количество изготовленных деталей, как показатель реализации плана, в среде рабочих фиксируют (и даже есть специальные люди, которые, не доверяя рабочим, которые могут в конце смены подать самостоятельно информацию о выполненной работе, записывают на отдельных бланках выполненную работу), а в среде офисных работников это не практикуется. О том, как надо строить взаимодействие отдельных сотрудников подразделения и руководителя со своими сотрудниками — мы опишем в другом документе. Есть документ, где предлагаются способы взаимодействия директора с подчинёнными ему руководителями и сотрудниками. Этот документ необходимо доработать, прописать все цели, которые должен ставить перед собой директор. Директор должен ставить цель получать информацию из разных источников о том, как осуществляется процесс жизни предприятия, отдельных структурных подразделений, отдельных сотрудников. Он должен ставить цель не только регулировать, контролировать, организовывать жизнь предприятия, но, и взаимодействовать с «внешними» факторами (налоговая инспекция, санстанция, конкуренты, покупатели и др.). Необходимо подготовить документы о специфике взаимодействия собственника предприятия с сотрудниками, руководителями структурных подразделений, исходя из целей, которые мы предложили выше.

Безусловно, необходимо разработать нормативные документы, регламентирующие отношения между отдельными структурными подразделениями: каждое структурное подразделение должно рассматривать себя, как средство реализации целей «других» (тех или иных) структурных подразделений. Каждое подразделение должно создавать условия для достижения успеха (то есть, реализации целей) другими структурными подразделениями. Именно, обеспечение успеха другим подразделениям, и должно выступать целями каждого конкретного подразделения. Каждое структурное подразделение должно работать не на себя, «любимого», а на «других» — другие подразделения, покупателей, престиж предприятия, в целом. Все сотрудники каждого подразделения должны себя рассматривать, как условия достижения успеха предприятия, в целом. Такое сознание необходимо у сотрудников формировать, и, первым долгом, оно должно быть сформировано у руководителей всех рангов.

Немаловажный вопрос — о взаимодействии с покупателями. Чтобы знать, что надо изготавливать, для какой категории покупателей, сколько, чего, по какой цене надо изготовить (то есть, по сути дела, составить план работы предприятия), необходимо проводить социологические исследования, опросы, осуществлять анализ рынков сбыта, изучать продукцию и состояние дел у конкурентов. Для получения информации по этой проблеме необходимо иметь сотрудников. Сколько, каких сотрудников, что они должны уметь делать, что они должны знать, какого уровня развития они должны быть — ответы на эти вопросы тесно связаны с вопросами о том, что и кому будем продавать, то есть, с самими покупателями. Поэтому, для начала работы в этом направлении необходимо разработать методику проведения социологического исследования (такой документ нами уже разработан), определить группу сотрудников, которые начнут реализовать эту цель. Полученную информацию необходимо будет проанализировать, разработать рекомендации для начала работы сотрудникам, которые будут изготавливать самостоятельные модели (новые на рынке) — для формирования «нового» покупателя (новых его интересов, потребностей, моды и т.п.). Разработанные модели необходимо обсудить с другими сотрудниками (руководителем группы, подразделения, сотрудниками других подразделений). Это очень ответственный момент — принять решение о начале внедрения разработанной модели в жизнь предприятия. Безусловно, и создавать новые модели, и принимать участие в их обсуждении должны люди творческие, опытные, профессионалы высокого уровня. Безусловно, самыми творческими должны быть руководители подразделений.

Если рассматривать предприятие, как процесс, то, необходимо и строить его по этапам, как процесс. На первом этапе это будет отдел (сотрудники), который собирает информацию о покупателях, моделях мебели, осуществляет анализ собранного материала, отбор моделей и покупателей, с которыми предприятие предполагает взаимодействовать. В этом отделе должны работать сотрудники разного уровня развития, адекватные, как средства, целям этого отдела. Руководить этим отделом должен человек не только профессионально подготовленный, знающий средства реализации всех вышеозначенных целей, но, и умеющий этими средствами владеть, человек высокой эрудиции, широкого кругозора, знающий психологию людей, творческий. Что касается материального обеспечения этого отдела — определяет руководитель: нужны командировки, бумага, ручки, машина и т.д., и т.п.

На следующем этапе предприятие должно разработать свои модели, так называемые «брэнды», которые будут «лицом» предприятия. Создавать эти модели должны люди творческие, высокого уровня развития, профессионалы. В зависимости от того, с какими категориями покупателей предполагает работать предприятие, адекватных целям предприятия, и необходимо подобрать специалистов. Этим специалистам необходимо создать условия для творческой работы — они могут пользоваться библиотеками, интернетом. Их нельзя ограничивать во времени, в месте нахождения. Перед ними надо ставить цель, адекватную целям предприятия, и создать условия для того, чтобы они могли эту цель реализовать. Скорее всего, таким творческим сотрудникам и не нужен руководитель — если только — ещё более высокого уровня развития творчества. Безусловно, это должны быть сотрудники высокой культуры, широкого кругозора, хорошо понимающие психологию покупателя, на удовлетворение потребностей которого они предполагают работать. Эти сотрудники изготавливают модели (конструируют, чертят, рисуют и т.п.), и выносят результаты своей работы на обсуждение другим сотрудникам. Видимо, сотрудники этого же отдела предлагают материалы, из которых предполагается изготавливать изделие. Нужна информация о том, что имеется на складе предприятия (уже закуплено), какие на рынке сбыта имеются ещё материалы, нужна информация о качестве, структуре, фактуре и других параметрах материалов (это, видимо, делают технологи). Когда определены модели, тона, цвета, дизайн, материалы, из которых будут изготавливаться модели, когда подготовлены эскизы, рисунки и пр. документы, всё это передаётся для апробирования в экспериментальный цех. В экспериментальном цехе применяют полученную информацию для изготовления модели. Здесь продолжается работа по отбору материалов, цветов, дизайна, оттенков, изготовлению отдельных деталей, обсуждают, анализируют, уточняют, добавляют, предлагают, пробуют применять. Итогом работы этого участка является готовое (новое, созданное творческим коллективом) изделие. Его выставляют на обозрение, дополнительно обсуждают, причём, желательно, чтобы в обсуждении приняли участие все сотрудники, которые работали над созданием нового изделия, а также рабочие производства, которым предстоит «запускать» эту модель в серийное производство. После обсуждения возможны доработки, уточнения. После этого чертежи передаются на производство. Структуру производства необходимо тоже строить, как процесс, по этапам. Содержание, сущность, особенности каждого этапа необходимо продумать, в соответствии с целями, которые стоят перед предприятием, в целом — обеспечить наилучшим образом удовлетворение потребностей (запросов) покупателей. Скорее всего, это будет другая структура, нежели используемая на предприятии в настоящее время. Производство — это главное звено деятельности предприятия. Поэтому, к сотрудникам производства недопустимо применение грубости, бескультурья, хамства. Как видно из вышеизложенного, такие методы управления не применимы ни к каким категориям сотрудников предприятия. Как мы уже отмечали — все люди предприятия (особенно руководители) должны заботиться друг о друге, создавать условия для достижения успеха всем сотрудникам. Рабочим производства необходимо создать комфортные условия для работы: устранить пыль, шум, сквозняки и другие помехи, мешающие им достигать успеха в работе. Тогда, и спрос с рабочих будет — адекватный этой заботе.

Следующий этап процесса развития предприятия — складирование. Чтобы рабочие на складах добросовестно и ответственно относились к своей работе, рядом с ними должны находиться их руководители, которые показывали бы им пример отношения к работе, формировали бы у рабочих правильное отношение к предприятию, главным образом — к покупателям. Вообще, необходимо формировать добросовестное отношение к работе сотрудников — для этого ввести систему штрафов и поощрений, что позволит снизить количество «боя» и другого брака, которые имеют место на складах. Кроме того, руководители должны ориентировать сотрудников на реализацию целей, связанных с наилучшим обслуживанием покупателей. Об этом надо постоянно напоминать сотрудникам.

Окончательно предприятие выходит на этап реализации цели, ради которой оно и создаётся — на этапе продажи товара. На этом этапе задействованы многие службы — и склады, и транспортное хозяйство, и бухгалтерия, и отдел оформления. Главным образом — продавцы. Этих сотрудников необходимо обучать умению продавать — провести с ними несколько семинаров и тренингов. И подбирать людей на должность продавцов необходимо очень тщательно. Методы продажи, формы продажи могут быть разные. Проводя исследование в магазинах, мы разработали рекомендации, изложенные в отчётах, касающиеся способов продажи товара, которые подсказали сами покупатели. Вполне возможно, что необходимо обратиться к этим отчётам, и взять там идеи, которые актуальны для предприятия в настоящее время.

Видимо, целесообразно, и каждое подразделение, отдел рассмотреть, как процесс развития материально — энергетически — информационной «Я» плюс «другие» данности, и построить их, как процесс. Тогда, нужны будут разные сотрудники (по специальности) и разного уровня развития, как личности.

Если просмотреть цели каждого подразделения, то станет ясно, какие сотрудники (по специальности), по уровню развития, какое количество сотрудников необходимо иметь в каждом подразделении. В настоящее время есть предположения, что на предприятии работает много «лишних» людей. Чтобы определить, какое количество сотрудников, каких специальностей, какого уровня развития требуется предприятию, необходимо принять концепцию, опираясь на которую, предприятие будет строить свою работу, определить цели деятельности предприятия, разработать все нормативные документы, определить модель предприятия, его структуру и т.д. То есть, вначале необходимо (на первом этапе, этапе Хаоса) разобраться, что хотим строить, для кого хотим строить, сколько хотим строить, и только потом, получив ответы на эти вопросы, перейдём на этап осознания процесса построения предприятия, как формы Жизни.

В настоящее время на предприятии очень много служб, которые осуществляют контроль за деятельностью производства. Есть мебельные предприятия («Шатура», например), где упразднили ОТК. У них принципы: «Не принимай брак», «Не делай брак», «Не передавай брак дальше». Мы предложили бы ещё внести принцип: «Допустил брак — найди способ его исправить». Подход к рабочим, который в настоящее время существует на предприятии, изначально, предполагает недоверие к ним. Это — заведомое предположение, что рабочие будут хитрить, обманывать, лгать. Чтобы их «унижать», содержится огромный штат. Мало того, предполагается, заведомо, что рабочие будут допускать брак, для исправления которого содержится 24 человека. Можно предположить, что если к рабочим изменится отношение, если предприятие начнёт проявлять заботу о них, то, они начнут гордиться таким предприятием, захотят остаться на нём работать, примут цели предприятия, и начнут заботиться о предприятии. С рабочими надо работать — и заложить в договор вопрос о целях, которые они должны принять, если хотят работать на предприятии, читать им лекции, организовывать их совместный досуг, создать социальную службу, в которую они могли бы обратиться с проблемами, если они у них возникнут — на производстве или в семье.

Чтобы на предприятии шла слаженная работа, необходимо разработать Инструкции о взаимодействии отделов друг с другом. Результаты работы каждого отдела (подразделения) должны выступать, как условия реализации целей следующего (другого, других) отделов (подразделений). Если построить предприятие, как процесс развития, то можно будет подготовить документы, которые будут регламентировать отношения, взаимодействие отделов (подразделений) друг с другом.

Кроме материала о модели будущего предприятия, мы разработали тезисы о построении предприятия, как развивающейся системы, с которыми предполагали выступить на совещании стратегической группы и обсудить их с руководителями.

Подглава 4.Тезисы для обсуждения проекта построения предприятия, как развивающейся системы

Если принять в качестве целей деятельности предприятия (согласно Миссии предприятия) цели, предполагающие наилучшее удовлетворение потребностей покупателей (именно покупатели могут дать предприятию деньги), а также цели, связанные с созданием наилучших условий для жизни, развития, удовлетворения потребностей сотрудников предприятия (которые должны работать так, чтобы покупатели захотели отдать им деньги), тогда, необходимо изменить многое в жизни предприятия, а именно:

1.Структура предприятия должна быть построена, как система, предполагающая создание условий для реализации одной и другой цели. Одна группа отделов (структурных подразделений) должна работать на удовлетворение целей покупателей, вторая группа — на создание условий для жизни, развития сотрудникам предприятия.

2.Должно быть два заместителя директора предприятия: один — по организации деятельности для наилучшего удовлетворения потребностей покупателей, второй — по организации деятельности предприятия, для наилучшего удовлетворения потребностей сотрудников.

Вся информация о взаимодействии покупателей с предприятием должна поступать первому заместителю директора, именно, он должен будет, совместно с директором и руководителями отдельных подразделений, анализировать положение дел на предприятии, именно он должен будет, совместно с директором и руководителями отдельных подразделений, разрабатывать и воплощать в жизнь меры по устранению причин, мешающих предприятию получать большую прибыль. Требования к зам. директору по удовлетворению потребностей покупателей: он должен знать все участки предприятия, иметь значительный опыт работы на предприятии, должен быть глубоко эрудированным, интеллектуально развитым, с потребностью в постоянном совершенствовании, трудолюбивым, ответственным, добропорядочным, организованным, с развитым мышлением, умением осуществлять анализ, творческим, высоко нравственным, духовно богатым человеком.

3.Отдел по работе с персоналом необходимо устранить, а, всю работу по наилучшему удовлетворению потребностей сотрудников, должен взять на себя второй заместитель директора.

4.Предприятие с покупателями работает на разных этапах: на этапе знакомства с покупателями (на этапе изучения интересов, потребностей, возможностей покупателей), на этапе предложения покупателям того или иного ассортимента, на этапе заключения с покупателями договоров, на этапе отгрузки им приобретённого товара. Кроме того, сотрудники предприятия потенциально «встречаются» с покупателями на этапах подбора ассортимента, разработки новых моделей, изготовления мебели. Если рассмотреть взаимодействие сотрудников предприятия с покупателями, как процесс, то станет ясно, какие подразделения на предприятии нужны, сколько в них должно работать сотрудников, какие это должны быть сотрудники. Структура самих подразделений будет ясна, если представить каждое подразделение, как процесс развития материально-энергетически-информационной плюс «другие» данности. По этапам, как процесс развития.

На каждом этапе этого процесса (в отдельных звеньях подразделений) должны работать разные сотрудники. Требования к сотрудникам выявятся в процессе назначения их на ту или иную должность того или иного участка подразделения (это должны быть либо «исполнители», либо — думающие, самостоятельно изучающие, либо — экспериментирующие, либо создающие новые идеи, новые средства выполнения той или иной деятельности). Заработная плата у сотрудников разного уровня развития должна быть разной, ту или иную должность может занимать только человек, развитый до определённого уровня. Должностные обязанности необходимо определить по этапам процесса развития (на одной должности сотрудник должен только уметь исполнять, на другой должен уметь создавать). Критерий назначения на ту или иную должность — един для всех: умение быть средством реализации целей предприятия, отдела, подразделения, звена. Этот критерий необходимо применять как при приёме человека на работу, так и при передвижении его на ту или иную должность. Необходимо помнить: любая должность может быть «исполнена» только человеком, развитым до уровня, адекватного той цели, выполнение которой предполагается этой должностью. Критерии уровня развития человека, как личности, разработаны, их необходимо применить для определения адекватности сотрудников, занимающих те или иные должности. При этом, безусловно, необходимо учитывать специализацию, наличие соответствующего образования. Аттестацию (с точки зрения уровня развитости, как личность) необходимо провести как среди руководителей, так и среди рабочих, других сотрудников всех подразделений предприятия. Это позволит обосновать назначение сотруднику той или иной зарплаты, назначение его на ту или иную должность.

Руководить отделами, различными подразделениями может только человек, развитый до этапа «творческий» или «талантливый», или — «вышедший за пределы» — гениальный. К руководителю предъявляются определённые требования: он должен знать все этапы процесса развития участка, которым он руководит. Он должен уметь сформулировать цель деятельности для каждого сотрудника (каждый из которых имеет свою обязанность, должность, развит до того или иного уровня, как личность), должен уметь помочь каждому сотруднику достичь успеха. Цели деятельности каждого подразделения должны соотноситься с целями предприятия, в целом. Выстроить цепочку целей и проследить их реализацию предстоит первому заместителю директора.

Зарплату руководителя необходимо поставить в зависимость от реализации целей каждым сотрудником руководимого им участка. Если тот или иной сотрудник не выполнил цели (дел, которые он запланировал), то, в этом — вина, главным образом — руководителя. Поскольку, главная функция руководителя — создавать условия для сотрудников, чтобы они могли наилучшим образом реализовать поставленные перед ними цели. Если сотрудник не справляется с реализацией поставленных перед ним (в соответствии с должностными его обязанностями) целями, следовательно, его надо с этой должности увольнять — и сделать это должен руководитель. Если же руководитель не нашёл времени, не смог помочь (в силу своего незнания) своему сотруднику реализовать поставленные перед ним должностными обязанностями целей, следовательно, руководитель должен задуматься о своём соответствии занимаемой должности. В любом случае, руководитель, как и любой сотрудник, должен получать зарплату только за пользу, которая заложена в целях его деятельности, в должностных обязанностях. И если кто-то из сотрудников не реализовал поставленные перед ним цели, недополучает зарплату как сам сотрудник, так и его руководитель. Такой подход заставит руководителя работать вместе со своими сотрудниками. Руководитель, поставленный, с точки зрения получения зарплаты, в зависимость от своих сотрудников, будет заинтересован в развитии сотрудников, будет создавать им условия для развития (оказание помощи друг другу, обсуждение проблемы, с которой столкнулся тот или иной сотрудник, совместный анализ сложившейся ситуации, обмен знаниями и т.п. Это же и есть путь создания коллектива, что, в свою очередь, является условием перехода предприятия, в целом, и подразделения, на другой уровень развития). Если какой-либо сотрудник что-то создал (новую идею, новый метод изготовления, новую модель, новую деталь и т.д.), то, руководитель вместе с сотрудником получает премию. Премию получает и коллектив, который помог одному сотруднику разработать что-то новое (разработать рационализаторское предложение). При таком подходе все сотрудники подразделения будут заинтересованы в развитии каждого сотрудника, будут радоваться успеху каждого, будут помогать друг другу достигать успеха. От таких отношений будет, безусловно, выигрывать и предприятие, в целом.

Зарплата сотрудникам и руководителю того или иного отдела, подразделения определяется по пользе, которую приносит отдел предприятию, в целом. Видимо, зарплату сотрудникам (всем) необходимо будет поставить в зависимость от реализации товара. Сколько реализовали, сколько получили прибыли — столько и будет выделено денег на зарплату. Все сотрудники предприятия должны знать: их зарплата зависит от того, как справятся с работой другие сотрудники подразделения, где он работает, а также другие подразделения. Это создаст атмосферу сопереживания, заинтересованности в успехе сотрудников не только своего подразделения, но и сотрудников других подразделений.

Информацию о проблемах, которые могут помешать реализовать план предприятия за месяц, например, должен иметь директор, его заместители, руководители и сотрудники других подразделений. На совещаниях, которые должны проходить при директоре, должны присутствовать представители (и не только руководители) всех подразделений. Нельзя, чтобы руководители скрывали друг от друга свои проблемы или «сбрасывали» ответственность за возникновение проблем на другие подразделения, других людей. Необходимо, чтобы все сотрудники предприятия осознали: это — их общее дело, это — их общая радость и общая беда. Совещания и должны проходить с целью выявления проблем и определения той помощи, которую каждое из подразделений может оказать другим.

С чего начать внедрение концепции развития в деятельность предприятия?

1.Провести диагностику всех сотрудников. Определить, кто на каком этапе развития, как личность, находится (руководителей, сотрудников, рабочих).

2.Произвести «рокировку» (перемещение): кого-то — выше, кого — то — ниже, кому-то предложить трудоустроиться в другом месте.

3.С оставшимися сотрудниками надо будет начать просветительскую деятельность. Всем сотрудникам надо дать информацию о целях предприятия, о средствах, которыми эти цели могут быть реализованы. Надо сделать всех сотрудников участниками преобразований, поскольку, именно они и будут эти преобразования осуществлять. Надо убедить всех сотрудников принять цели предприятия (это — главное условие, и если кто-то не захочет эти цели принять, ему необходимо будет предложить поискать работу на другом предприятии. Нельзя оставлять на предприятии человека, который не захочет принять новые цели предприятия — он будет всячески мешать их реализации).

4.Для руководителей необходимо будет начать читать курс «Социально-психологические основы управленческой деятельности». Это должен будет быть постоянно действующий семинар. На тренинговых занятиях, при проигрывании ролевых игр, анализе ситуаций, с которыми руководители могут встретиться на предприятии, их необходимо будет обучать умению руководить в новых для них условиях.

5.Для всех сотрудников и рабочих, в том числе, необходимо будет начать читать лекции о культуре, смысле жизни, умении общаться, умении не конфликтовать в семье, на работе, достигать успеха в воспитании детей.

6.Начать организовывать совместный досуг — для всех сотрудников.

7.Открыть дискуссионный клуб — для умных, которые хотят поумнеть ещё. Создать семейный (досуговый) клуб.

С идеями, изложенными в тезисах, мы выступили на совещании стратегической группы. По лицам некоторых руководителей подразделений было видно, что они перепугались такой перестройки предприятия. Почему у них была такая реакция — стало ясно чуть позже, когда я провела диагностику уровня развития сотрудников, как личностей. Высказывались сомнения, что удастся воплотить в реальность идеи, с которыми я выступила. Некоторые предлагали начать работу с какого-то одного цеха. Некоторые сомневались, что рабочие цехов согласятся участвовать в перестройке, которая планировалась на предприятии. Для меня было важным, чтобы руководство предприятием приняло идеи перестройки, которые я изложила на совещании. Когда завершилось обсуждение, директор поблагодарил меня за «интересное выступление», предложил начать работать на предприятии, пригласил на завтра прийти для заключения договора.

Так началось моё взаимодействие с предприятием. Я была уверена в своих силах и возможностях. Но, и не предполагала, какая меня ждёт сложная работа: наряду с разработкой материалов, необходимых для реализации Проекта построения предприятия, как развивающейся системы, мне необходимо было постепенно добиваться осознания руководителями отдельных структурных единиц необходимости перевода предприятия на «новые рельсы». По сути дела, я предлагала всем начать заново учиться. И, это оказалось самым сложным в моей работе: все руководители считали себя «асами», а, в реальности, многие из них оказались неспособными думать, анализировать. По сути дела, именно это и являлось причиной деградации предприятия, в целом. Но, руководители признать это не хотели. К тому же, как выяснилось уже потом, многие из них были «пристроены» на предприятие, это были сваты, кумовья, подруги, друзья детства, и, как показали исследования, которые я провела на предприятии позже, и, чего боялись некоторые руководители, они не были готовы к выполнению своих функций, как руководители.

После того, как был заключён договор, я подготовила несколько документов, в которых определила этапы работы на предприятии, определила перечень документов, которые необходимо было разработать, перечень дел, которые необходимо было выполнить.

Подглава 5.Этапы построения предприятия, как развивающейся системы

Процесс формирования человека, как личности, может осуществляться всю жизнь, и человек может, путём взаимодействия с «другими» формами Жизни, постоянно приобретать новые знания. Ставя цель использовать эти знания для создания новых предметов, знаний, направленных на удовлетворение потребностей «других», человек может постоянно ЖИТЬ. Всё зависит от самого человека. В наше время многие люди предпочитают вместо жизни создавать себе возможность брать. Чем это всё заканчивается, мы показали выше. Многие предприятия в наше время «умирают» именно потому, что не понимают сущности Жизни, не рассматривают человека, как процесс развития потребности быть, имеют цели на предприятии: как можно больше материальной прибыли для себя лично. При этом, изыскивают способы уничтожения других предприятий, людей, которые мешают им реализовать потребность «иметь материальное». Такие предприятия и себя рассматривают, как потребность брать. Немудрено, что погибают.

Построение любого предприятия, как развивающейся системы, должно осуществляться по этапам. На первом этапе необходимо ознакомить руководство предприятия с концепцией развития. Только при условии, что руководство предприятия принимает концептуальные основы построения предприятия, как развивающейся системы, можно начинать работу по разработке Проекта построения предприятия, как развивающейся системы. Любая система начинается с цели. Именно, постановка в качестве целей предприятия целей развивающейся системы, формы Жизни, и может привести к тому, что предприятие начнёт новую, истинную жизнь. Целями любого предприятия должны быть:

1.Определение потребностей общества, которые предприятие сможет удовлетворять (эта цель связана с развитием общества, формированием культуры региона, формирование интересов и потребностей жителей региона).

2.Изучение потребностей потенциальных покупателей предприятия, определение условий наилучшего удовлетворения потребностей покупателей.

3.Развитие культуры, тенденций, моды потенциальных покупателей.

4.Создание условий для жизни, удовлетворения разнообразных потребностей сотрудников предприятия.

Если выше обозначенные цели приняты руководителями в качестве целей дальнейшей жизни предприятия, то, руководитель проекта может переходить на второй этап своей деятельности. Он должен подобрать методы изучения состояния дел на предприятии. Это могут быть наблюдение за деятельностью сотрудников, беседы, анкетирование, вывешивание ящиков, в которые все сотрудники будут опускать свои пожелания по улучшению деятельности предприятия, будут давать информацию о тех или иных проблемах, имеющих место на предприятии. Большое значение для получения информации о том, как обстоят дела на предприятии, имеет знакомство и изучение Инструкций, Положений, Должностных обязанностей руководителей отдельных подразделений, сотрудников, рабочих. Необходимо познакомиться с Миссией, как концепцией, на основе которой предприятие строит свою работу. По итогам работы на первых двух этапах подготавливается «Справка о состоянии дел на предприятии», в которой чётко определяются и прописываются проблемы, имеющие место на предприятии.

В процесс изучения состояния дел на предприятии, то есть, на втором этапе работы руководителя проекта, «выплывают» документы, которых либо вообще нет в природе (на данном предприятии), либо они устарели настолько, что ими невозможно пользоваться. Разработать все необходимые для реализации проекта документы должен руководитель проекта. В условиях нашей работы нам предстояло разработать такие материалы, как «Критерии оценки результативности деятельности сотрудников», «Положение о премировании», «Положение о заработной плате руководителей», «Модель структуры предприятия, как развивающейся системы», «Методика проведения социологического исследования», «Методика проведения совещания руководителями», «Методика изучения уровня развитости сотрудников, как личностей», «Памятка для руководителя», «Памятка для сотрудников отдела по работе с персоналом» и др.

Третий этап работы руководителя проекта на предприятии можно рассматривать, как начальный этап внедрения концепции развития в жизнь предприятия. На третьем этапе вносятся коррективы в изученные Положения, Инструкции и другие нормативные документы, то есть, по сути дела, готовятся новые нормативные документы (поскольку, прежние отражали цель: иметь материальную прибыль и в них были прописаны средства реализации прежних целей). Этот этап длится достаточно много времени. Но, он — неизбежен, поскольку, именно в нормативных документах отражаются цели и средства деятельности сотрудников на различных рабочих местах. Особое внимание на этом этапе необходимо уделить вопросу изучения Положений и других нормативных документов, касающихся деятельности руководителей отдельных подразделений. Всё начинается с целей руководителей. А, целями руководителей должно быть: создание условий для жизни, для развития своих подчинённых. Именно, руководитель должен обеспечить условия для развития, как личности, каждому сотруднику, должен ставить цель и подбирать адекватные средства формирования коллективистских отношений. Итогом работы руководителя проекта на третьем этапе являются разработанные для всех отделов и участков работы нормативные документы, а, также, материалы, необходимые для работы по построению предприятия, как развивающейся системы.

Четвёртый этап работы руководителя проекта — это обсуждение подготовленных, разработанных материалов (Положений, Инструкций, Памяток, Критериев, других материалов) с руководителями отдельных структурных подразделений, с заместителями директора и директором предприятия. Прежде, чем начать что-либо внедрять, необходимо разработать, уточнить, доработать всю документацию, по которой предприятие начнёт работать.

Пятый этап — это этап создания Проекта работы предприятия, как развивающейся системы. Этот проект должен включать теоретическое, концептуальное обоснование построения предприятия, как развивающейся системы, результаты проведённого исследования, все исправленные, подкорректированные и созданные заново нормативные документы. Это будет пакет документов, по которому предприятие начнёт путь в новую жизнь.

На шестом этапе руководитель проекта должен начать читать лекции, проводить семинарские занятия, тренинги. Все службы и все подразделения, все руководители и сотрудники должны начать знакомиться с Проектом, осознавать основные положения Проекта, учиться постепенно внедрять эти положения в жизнь предприятия.

Подглава 6. План работы по разработке инновационного проекта (организации предприятия, как развивающейся системы)

«План любых изменений в организации

всегда должен базироваться на солидной

концептуальной основе»

(У.Беннис)

1.Собрать информацию о том, что представляет из себя предприятие на современном этапе его жизни.

2.Проанализировать собранную информацию, определить причины возникшего положения.

3.Разработать рекомендации по устранению причин, изменению того положения, в котором в настоящее время находится предприятие.

4.Определить модель, как конечный результат того, куда предприятие хочет прийти.

5.Определить «древо» целей, на реализацию которых должна быть направлена деятельность всех подразделений.

6.Определить организационную структуру предприятия, обеспечивающую наилучшие возможности для реализации инновационных преобразований.

7.Определить компоненты инновационного проекта, определить связи и отношения между всеми элементами, механизм их взаимодействия, как предпосылку для изменения состояния предприятия.

8.Определить способы кооперации и взаимозаменяемости специалистов.

9.Определить методы стимулирования сотрудников на овладение новыми специальностями.

10.Отразить эти параметры в соответствующих нормативных документах.

11.Разработать комплекс мер по преобразованию отношений между органами управления и его объектами.

12.Оформить эти меры в виде программ инновационного развития всех подразделений и предприятия в целом.

13.Организовать обучение, переподготовку и повышение квалификации сотрудников всех подразделений (в том числе и рабочих), ориентированные на новые цели, новый статус, обновлённые структуры, содержание, методы, стиль, технологии (составить обучающие программы для всех категорий сотрудников и начать внедрять их в жизнь).

14.Продумать систему мер по формированию психологического единства отдельных структурных подразделений и предприятия, в целом.

Разработка инновационных программ и их внедрение в жизнь предприятия будет основываться на «Теории Жизни, как всеобъемлющей теории развития», как методологии формирования нового человека и построения нового предприятия.

Подглава 7. Работа, которую необходимо провести на предприятии, прежде, чем оно перейдёт в статус развивающейся системы

Выстроить модель предприятия (как материально-энергетически-информационная плюс «другие» система). Необходимо обозначить, чем занимается предприятие, что это за предметы, которые изготавливает предприятие, для кого и каких целей предназначены.

В содержание модели необходимо будет включить все виды работ, которые осуществляются на предприятии (может быть, они сами изготавливают какие-то материалы, которые используют в изготовлении предметов). Содержательная сторона модели предприятия и будет целью деятельности предприятия (изготовление тех или иных предметов и её реализация покупателям). Модель предприятия должны составить руководители предприятия с привлечением к этому обсуждению руководителей отдельных структурных подразделений, возможно, и сотрудников. Наличие модели предприятия позволит предприятию чётко определить направления деятельности, спланировать количество, качество моделей того, что оно будет производить.

Необходимо будет осознать пути, методы, средства реализации этой цели. Каждое структурное подразделение имеет свою цель, вытекающую из общей цели предприятия. Именно цель отдела определит, сколько нужно сотрудников для её реализации, какие сотрудники нужны. Чем будет заниматься каждый сотрудник — (это будет заложено в должностных обязанностях каждого сотрудника определённого отдела). Всё начинается с руководителя. Руководитель сам должен осознать место своего отдела (как средства) в структуре предприятия, должен понять, средством реализации каких целей его отдел является, как результаты труда его отдела влияют на реализацию целей других подразделений, на реализацию целей предприятия, в целом. Именно, руководитель должен озвучить цели отдела, должен понять, сколько ему надо работников для реализации этих целей, распределить цели между отдельными сотрудниками, должен понимать, какие сотрудники ему нужны для реализации тех или иных целей, стоящих перед отделом. Руководитель должен определить условия, при которых его отдел может достичь успеха. По сути дела — это проблема построения своего взаимодействия с сотрудниками отдела, а также — с другими отделами. В связи с выше изложенным, каждый руководитель должен иметь бизнес план на год, декаду, квартал, месяц, неделю, день. Руководитель должен сам понимать и должен суметь довести до сознания своих сотрудников цели и средства деятельности отдела. Он должен знать все операции (должностные обязанности всех своих сотрудников и как их исполнять), должен уметь помочь каждому сотруднику достичь успеха (сам или, привлекая к реализации этой цели сотрудников своего отдела или сотрудников другого подразделения). При этом, средства взаимодействия с сотрудниками будут: уважение, обсуждение, организация взаимопомощи. Руководитель должен быть не только образованным, развитым, но и культурным человеком.

У директора предприятия должно быть два заместителя: один — по работе, связанной с реализацией потребностей покупателей, второй — по работе, связанной с созданием условий для жизни, развития сотрудников. Первый зам. директора должен понять (осознать), как должны взаимодействовать отделы друг с другом, чтобы успешно реализовать цели предприятия. Именно, он должен получать информацию о том, как идёт процесс реализации целей в каждом отделе на протяжении каждого дня. Ежедневное поступление информации в директорат — весьма важное условие достижения успеха в реализации целей предприятия. Как первый заместитель директора будет получать информацию? Есть разные способы: «летучки», совещания, личные беседы, селекторная связь. Надо, чтобы заместитель директора был постоянно на предприятии и мог бы в любой момент, получив информацию о проблеме, начать её решать.

Постановка цели — самое главное. «Цель, как закон, определяет» всю жизнедеятельность системы. Цели должны быть (и должны быть осознаны) и у директора предприятия, и у каждого сотрудника (вплоть до уборщиц). На предприятии необходимо построить «древо» целей. Это является первостепенной задачей. Кто сможет это сделать? Скорее всего, директор, зам. директора, руководители отдельных подразделений.

Исходя из этих конкретных целей, написать не шаблонные, а реальные должностные обязанности (они «вытекут» из целей сотрудников, находящихся на разных уровнях развития, как личности — одни могут быть только без инициативными исполнителями, другие имеют развитое мышление, умеют думать, сравнивать, имеют развитое внимание, память, третьи пытаются найти новые средства выполнения работы, четвёртые создают новое: идеи, способы выполнения дел, детали и т.д.).

К целям привязаны средства — овладение ими приведёт каждого человека к успеху в реализации цели. На предприятии все сотрудники должны принять цели предприятия, тогда только они смогут выступать, как средства реализации этих целей. При этом, каждый человек должен сам оценить свои возможности, должен сам «примерить» себя к критериям отбора сотрудников на ту или иную должность, сам должен определить свою адекватность той должности, на которую претендует.

Необходимо разработать «Критерии отбора сотрудников» на ту или иную должность. Построить оценочную шкалу.

Необходимо аттестовать всех сотрудников, составить психологические характеристики на сотрудников, разработать всем рекомендации — то ли развиваться (и — как именно?), то ли занять должность «повыше», то ли — переместиться на более низкую должность, то ли искать себе работу на другом предприятии (или — в другом подразделении этого предприятия).

Необходимо построить «Схему взаимодействия» отделов (подразделений) друг с другом.

Необходимо построить оценочную шкалу и определить критерии оценки деятельности руководителя.

Необходимо определить критерии оценки результатов деятельности рабочих.

Необходимо определить критерии оценки результатов деятельности сотрудников (по отделам).

Разработать критерии назначения сотрудникам премий.

Разработать критерии назначения сотрудникам заработной платы.

Разработать критерии оплаты труда рабочих. Рабочих тоже надо диагностировать, разбить на группы по уровню развития, как личностей, и оплачивать их труд, исходя не только из количества выполненной работы, но и учитывая их уровень развития (их работа, безусловно, будет отличаться от работы, выполненной другими сотрудниками, по качеству). Надо найти материалы по видам (формам) оплаты труда сотрудников разных категорий (умственный труд — разной степени сложности, физический труд, труд неквалифицированных, подсобных сотрудников).

Разработать методику проведения Социологического исследования с целью определения покупательского спроса и получения информации о покупателях и тех товарах, которые они предпочитают покупать.

Необходимо определить участки предприятия, на которых происходят «сбои». Определить сущность этих проблем. Проанализировать их. Найти причины их возникновения. Разработать рекомендации по устранению причин. Начать эти причины устранять. Безусловно, для выполнения этой работы необходимы концептуальные знания, а также наличие опытных практиков, которые знают те или иные участки работы.