Строим предприятие как развивающуюся систему

Светлана Георгиевна Шуман, 2019

Книга написана как пособие для руководителей "пилотных" проектов на предприятии. Написана на основе анализа результатов внедрения концепции всеобъемлющего развития в деятельность конкретного предприятия, находящегося в предкризисном состоянии. Представлены инновационные разработки критериев определения эффективности профессиональной активности сотрудников, критерии выдвижения сотрудников на премию, назначения зарплаты сотрудникам и руководителям с учётом эффективности их профессиональной деятельности. Умный директор, внедрив идеи, изложенные в книге, сможет достичь высокого эффекта в совершенствовании деятельности предприятия.

Глава 3. И

сследование состояния дел на предприятии

Чтобы начать успешно реализовать планы и программы, которые я наметила, необходимо было получить информацию о проблемах, имеющихся на предприятии. Ещё до того времени, когда я появилась на предприятии, стратегическая группа методом «мозгового штурма», как мне объяснил руководитель стратегической группы, определила проблемы, имеющиеся на предприятии. Я разработала методику проведения исследования в офисах, цехах, подготовила вопросы, ответы на которые, полученные в процессе беседы с отдельными сотрудниками, позволили бы получить информацию о состоянии дел на предприятии. Я заказала почтовые ящики, которые прикрепили на территории отдельных цехов, у входа на предприятие, в которые сотрудники опускали своё мнение о том, что необходимо изменить в деятельности предприятия. Было проведено исследование не только на предприятии, но и в магазинах, которые имело предприятие, расположенных в отдельных городах республики.

Подглава 1. Проблемы, выявленные на предприятии стратегической группой

Жирным шрифтом выделены проблемы, решение которых должен взять на себя руководитель проекта построения предприятия, как развивающейся системы.

1.Низкий уровень освоения интернет — ресурсов при продвижении и рекламе продукции предприятия

2.Отсутствие электронного кодирования готовой продукции

3.Длительный процесс подписания, согласования и решения вопросов, получения входящих и исходящих документов

4.Нет возможности создания плана производства

5.Нет чёткой последовательности выполнения плана производства

6.Отсутствие ежедневного учёта на производстве (искажённая информация об остатках сырья и деталей)

7.Отсутствие у сотрудников глубоких знаний технических характеристик материалов на технологическом уровне

8.Отсутствие на предприятии технологического процесса, адаптированного под особенности предприятия

9.Слабая организация производственного процесса (цеха, упаковка)

10.Слабый уровень образованности линейных руководителей и специалистов (управление персоналом + руководители подразделений)

11.Слабый уровень развитости потребности в самообразовании (управление персоналом + руководители подразделений)

12.Низкий уровень развития лояльности к предприятию у всех работающих на предприятии (управление персоналом + руководители подразделений)

13.Низкий уровень заинтересованности в развитии предприятия и отсутствие инициативы у некоторых руководителей высшего уровня и, в целом, по предприятию — как в администрации, так и на производстве. Формальное выполнение работы.

14.Низкий уровень развития потребности во взаимодействии между руководителями и сотрудниками отдельных подразделений

15.Низкий уровень знаний смежных бизнес — процессов

16.Низкий уровень развитости материальной ответственности у руководителей подразделений.

17.Отсутствие самоконтроля. Отсутствие разработанной системы наказаний.

18.Нет независимой информации о резервах среди персонала (социометрия)

19.Отсутствует работа психологов в цехах, упреждающая развитие слухов и негативной обстановки в коллективах

20.Слабая профессиональная подготовка торгового персонала

21.Влияние прошлого опыта деятельности предприятия вызывает значительные трудности в изменении процессов на предприятии

22.Слабые знания учётной системы «1C» по всему предприятию

23.Нехватка у сотрудников дизайнерского опыта и видения при разработке новых продуктов

24.Неквалифицированный отбор (собеседование) на рабочие позиции; отбор кандидатов низкой квалификации; большая текучесть кадров среди адаптируемых, нет реального мониторинга заработной платы; слабый внешний hr — бренд

25.Неупорядоченное и раздутое штатное расписание

26.Системные противоречия в организационной структуре

27.Неоправданное подчинение многих отделов непосредственно директору

28.Отсутствие службы главного механика

29.Отсутствует система взаимодействия между отделами (самые яркие: производство — офис, производство — склад)

30.Нет взаимосвязи между службами МТО, ремонтниками оборудования и бухгалтерией

31.Отсутствие единого подразделения материально-технического обеспечения с центральным складом материалов и инструмента

32.Отсутствие, как такового, отдела продаж

33.Отсутствие чёткого положения о премировании с выделением постоянной и переменной частей

34.Отсутствие критериев ранжирования сотрудников по уровню профессионального развития, неразделённость сотрудников по данным критериям

35.Не разработаны показатели эффективности работы в каждом подразделении (KPI)

36.Отсутствие экономического и финансового анализа работы предприятия

37.Отсутствие долгосрочного планирования

38.Не разработаны показатели финансового состояния предприятия с выявлением причино — следственных связей

39.Полностью отсутствует контроль за закупками, движением и остатками сырья

40.Отрицательное отношение подразделений к службе снабжения и склада материалов из-за постоянных задержек поставок

41.Нарушение сроков и условий договоров поставки мебели в магазины

42.Несвоевременный вывоз готовой продукции с участка упаковки

Когда я познакомилась с этим документом, подготовила его анализ, определила, какие материалы, необходимые для успешной работы предприятия, на предприятии отсутствуют. Этот документ, в какой-то мере, помог определить перечень материалов, которые я, как руководитель (и автор) проекта, должна была подготовить.

Подподглава 1.А

нализ документа, подготовленного стратегической группой

В документе отражены «неполадки», имеющие место на предприятии. Когда закончила их изучение, подумала: «А есть ли реально, существует ли предприятие, о котором идёт речь в документе?»

Как мне кажется, причиной того, что на предприятии так много неполадок, является то, что оно построено без опоры на какую-либо концепцию. Ведь, ясно: должна существовать модель, ориентируясь на которую надо начинать что-то строить. И до сих пор, созданная «стратегическая» группа ориентирована на цель: получение как можно большей материальной прибыли. Нет у них ответа на вопрос: КАК этого достичь?

Для того, чтобы чего-то достичь, необходим ориентир — ЧТО будем строить? То есть, нужна концепция, дающая представление о том, что это будет за предприятие: мебельная фирма, или — фирма, делающая колбасу. Любая фирма должна иметь структуру. Какова будет структура у предприятия, которое предполагается построить? Следующий вопрос: с какой целью создаётся предприятие? Если для получения прибыли, можно сразу на ней ставить крест (изучая документ, который лежит передо мной, я могу сказать, что крест на ней уже поставлен). Существует понятие МИССИИ. Её у предприятия нет, а, именно в ней, определены цели создания предприятия.

Если хотим, чтобы предприятие было, жило, процветало, надо иметь концепцию развития, надо иметь модель предприятия, надо иметь структуру (структурные компоненты), надо иметь цели, предполагающие развитие предприятия, сотрудников, покупателей, общества, в целом.

Все эти материалы, о которых идёт речь, у меня имеются. Именно, поэтому, я могу построить предприятие, как развивающуюся систему.

Первое, с чего надо начать: просмотреть адекватность занимаемым должностям руководителей, начиная с высшего звена. Уже сейчас можно сделать вывод, что именно их безграмотность, низкий уровень развитости интеллекта и всех психических процессов довёл предприятие до «ручки». Это — балласт. Поэтому, первое, что надо сделать — освободить их всех от занимаемых должностей, в силу их неадекватности этим должностям. При этом, надо их не переводить на какую-то другую должность, а, окончательно уволить. Поскольку, если они будут продолжать находиться на предприятии, то будут мешать строить новое предприятие, чтобы доказать, что дело — не в них. Тем самым, предприятие будет иметь возможность начать экономить. Это будет первый шаг. А, потом, надо будет уволить всех остальных руководителей, неадекватных по уровню развитости, как личность, занимаемым должностям. Это будет второй виток экономии средств. Уже в настоящее время подготовлены документы, которые показывают, без каких руководителей (должностей) предприятие может обойтись. Необходимо будет обсудить эти документы и принять окончательное решение по структуре предприятия, отдельным структурным подразделениям, руководителям, сотрудникам (должностям). Это будет третий виток экономии. Четвёртый виток экономии пойдёт от рабочих — среди них тоже немало «балласта». На освободившиеся должности руководителей и безграмотных сотрудников офисов надо будет набрать людей высокого профессионализма. Оставшихся сотрудников необходимо будет ознакомить с целями предприятия. Все, кто согласится их принять — остаётся на предприятии и, принимая новые методы взаимодействия, начинает строить новое, процветающее предприятие. Всех, кто не согласен принять цели предприятия, надо будет уволить. Только освободившись от «балласта», можно будет начать строить новое здание.

Проанализировав имеющиеся недостатки (обозначенные в документе от стратегической группы), я пришла к выводу, что, кое-что мы уже «исправили» (подготовили соответствующие документы), кое-что и, вообще, всё — можно исправить, то есть, построить заново.

Несколько лет назад меня пригласили на трикотажную фирму, руководитель которой — творческая, молодая женщина — искала способы совершенствования деятельности фирмы. Она создала мне все условия для проведения исследования и, что наиболее важно, после того, как были разработаны рекомендации, она продолжила со мной взаимодействие: вместе с ней мы начали осуществлять процесс внедрения рекомендаций в деятельность фирмы. Данная фирма работает до сих пор и, достаточно успешно. А, в то время, когда я начала на ней работать, она была на грани распада.

Подглава 2. Отчёт об исследовании, проведённом на трикотажной фирме

Перед исследователем были поставлены цели:

1. Изучить причины спада объема производства.

2.Разработать рекомендации по выводу предприятия из кризисной ситуации.

Для ответа на поставленные вопросы была проведена следующая работа:

1.Изучена специфика организации производства (применялись следующие методы исследования: беседа, наблюдение, анкетирование, анализ полученного фактического материала)

2.Проведено психолого-педагогическое изучение руководителей предприятия, с точки зрения развитости, как личность, составлены психологические характеристики, разработаны программы индивидуального развития каждого руководителя (применялись методы исследования: тесты, наблюдение, беседа, анализ результатов полученного материала, метод перекрёстных характеристик)

3.Изучена структура предприятия, функциональные обязанности сотрудников предприятия, разработаны рекомендации по совершенствованию структуры предприятия и перераспределению функциональных обязанностей руководящего состава

4.Проведена индивидуальная работа с конструктором предприятия по осмыслению целей деятельности, составлению плана работы, определению факторов, необходимых для анализа и подборки реализации целей деятельности

5.Проведена индивидуальная работа с директором предприятия по осмыслению ею целей деятельности предприятия, подбору средств реализации целей, обучению её умению осуществлять воспитательные функции руководителя предприятия

6.Осуществлено индивидуальное консультирование руководящего состава предприятия по проблемам организации производства, деятельности предприятия, в целом.

Проведённое исследование позволило выявить следующее:

1.Любое предприятие и любая деятельность начинается с целей. Цель, как закон, определяет выбор человеком средств её реализации. Если цели предприятия не осмыслены руководством и сотрудниками предприятия, не доведены до сознания рабочих, ожидать положительного эффекта в их реализации и в подборе каждым работником правильных средств их реализации, не приходится. Поэтому, первое, что необходимо сделать руководству предприятия, это — довести до всех сотрудников, что они от них ожидают (цели), и, соответственно, помочь каждому из них подобрать правильные средства реализации этих целей.

2.На предприятии не сформированы коллективы — ни в целом, ни среди ИТР, ни среди рабочих. Каждое звено в структуре предприятия, и каждый сотрудник, имеют свои личные цели, и живут своей собственной жизнью. При таком подходе, безусловно, нет смысла ожидать увеличения объёмов производства. Главным залогом успеха предприятия в реализации целей является сплочённый коллектив, в котором люди болеют за результаты своей деятельности, подходят к ней ответственно. Необходимо разработать мероприятия по формированию на предприятии коллективных отношений.

3.В штате сотрудников нет руководителей, которые на сегодняшний день ставили бы цели формирования коллективных отношений, и могли бы это сделать. Так как, в основном, они руководствуются в своей деятельности личными целями, и имеют эгоистическую направленность. Необходимо — либо заменить руководителей подразделений, либо — поставить их в такие условия, когда у них возникла бы потребность на предприятии, куда они приняты на работу, своей деятельностью стремиться реализовать цели предприятия, а не цели личные.

4.На предприятии на каждых трёх рабочих приходится по одному инженерно-техническому работнику. На наш взгляд, это является одной из серьёзнейших причин недовольства рабочих своей заработной платой.

5.Функциональные обязанности инженерно-технических работников «размыты», чётко не определены, не составлены должностные обязанности рабочих и других сотрудников предприятия.

6.Не разработана система требований ко всем сотрудникам предприятия. Это привело к тому, что, как производство, так и другие участки предприятия «расшатаны», никто не берёт на себя ответственность за ситуации, когда прекратился в нужных объёмах сбыт, а также производство снизило объём выпуска продукции.

7.На производстве часть оборудования находится в ветхом состоянии, требует капитального ремонта.

8.Не отлажена маркетинговая служба, не проводятся исследования рынков сбыта, потребностей клиентов.

9.Отсутствуют мероприятия по рекламе.

Из состояния, в котором оно находится в настоящее время, предприятие можно вывести следующим образом:

а) начать проводить мероприятия, направленные на формирование коллектива людей, гордых за результаты своей деятельности;

б) довести до сознания всех сотрудников цели предприятия, в целом, и цели отдельных подразделений предприятия;

в) пересмотреть должностные обязанности руководителей предприятия, частично переструктурировать предприятие, осуществить «подвижку» кадров;

г) разработать нормативные требования ко всем должностям, имеющимся на предприятии;

д) разработать профессиограмму руководителя;

е) создать творческие условия для работы конструктора;

ж) изучить специфику и особенности организации производства, состояние оборудования, на котором работают рабочие, и заменить их, по мере возможности и надобности;

и) создать маркетинговую службу, разработать Положение, направления деятельности, определить специфику организации деятельности предприятия и его отдельных подразделений;

к) разработать мероприятия по рекламе предприятия и её продукции;

л) составить бизнес — план, план маркетинговой службы предприятия, финансовый план предприятия, производственный план предприятия;

м) составить план работы каждого участка производства и предприятия, в целом;

н) провести учёбу всех руководителей: обучить психолого-педагогическим знаниям, что позволит более грамотно управлять деятельностью предприятия; обучить умению анализировать ситуации взаимодействия друг с другом и с подчинёнными.

Как видно из представленного отчёта, у меня в то время ещё не было разработанной концепции всеобъемлющего развития. И, тем не менее, в процессе взаимодействия с сотрудниками фирмы (чтение лекций, проведение семинаров и тренингов, индивидуальные психологические консультации), мне удалось сформировать коллектив сотрудников, объединённых единой целью — идти от потребностей покупателей, стремиться удовлетворять их наилучшим образом. Фирма очень быстро стала набирать объёмы продаж, поскольку, начала изготавливать продукцию, которая стала пользоваться большим спросом не только у покупателей в Беларуси, но и в различных регионах России.

На данное предприятие я пришла, как учёный, который работал над разработкой концепции развития (личности) на протяжении более сорока лет. К этому времени у меня уже было опубликовано семнадцать книг (из них — десять в издательстве «Другое Решение») и большое количество статей, посвящённых проблеме развития и применения теории всеобъемлющего развития к организации различных сфер жизнедеятельности людей. Тем не менее, на данном предприятии, я встретилась с директором совершенно иного типа, нежели была директор трикотажной фирмы. И, если там была молодая женщина, стремящаяся к постоянному самосовершенствованию, развитию, то, здесь директором был ставленник высокого облисполкомовского начальника, который, по видимому, реализовал, в большей степени, личные цели этого начальника, нежели цели совершенствования деятельности предприятия. Трикотажная фирма являлась собственностью директора, которая заботилась о своём престиже, которая понимала необходимость работать ради наилучшего удовлетворения потребностей покупателей. На этом предприятии в руководстве были совершенно другие люди, имеющие совершенно другие цели. И условия моей работы на том и этом предприятии кардинально отличались друг от друга. Если на трикотажной фирме я работала в тесном контакте с директором, обсуждала с ней свои действия, она присутствовала на всех моих лекциях, прочла все мои публикации, а, потом, сама стала проводить семинары для своих сотрудников, то, на этом предприятии ситуация сложилась по — другому. С директором предприятия я не общалась вообще — ещё в договоре он переложил функции создания мне условий работы на предприятии на юриста, главного бухгалтера и начальника отдела по работе с персоналом. С начальником отдела по работе с персоналом я обсуждала свои планы, она организовывала мне встречи с отдельными сотрудниками, группами сотрудников для проведения групповой диагностики, помогала обрабатывать полученные результаты, создавала возможность проведения всей той работы, которую я планировала. Присутствуя на еженедельных заседаниях стратегической группы, которые проводил лично директор, она рассказывала о той работе, которую я проводила на предприятии. Можно было предположить, что директор, заключив со мной договор на разработку Проекта построения предприятия, как развивающейся системы, перестал интересоваться результатами моей работы. Но, это было не так — он знал о каждом моём шаге, он постоянно общался с начальником отдела по работе с персоналом, он давал ей задания на ту работу, которую, по его представлению, я должна была выполнить на предприятии, он предоставлял свой кабинет для обсуждения результатов научных разработок с различными группами сотрудников. Сам же не присутствовал на обсуждениях никогда. Мы с начальником отдела по работе с персоналом терялись в догадках, не могли понять, почему он избегает встреч, взаимодействия лично со мной. «Ларчик» открывался очень просто: директор с самого начала знал, что работу, которую я выполню в рамках договора (в течение полугода), он оплачивать не будет. Он знал, что работа эта — очень дорогая, но, он спланировал получить от меня результаты работы над Проектом, получить деньги за Отчёт о проведённой работе, у учредителей — поляков, которые не скупились на оплату работы по развитию предприятия, и присвоить эти деньги себе.

Мы не были информированы о планах директора, и, в течение полугода, все сотрудники предприятия помогали мне в выполнении взятых по договору обязательств. А я, время от времени, писала справки о проведённой на предприятии работе, и передавала их начальнику отдела по работе с персоналом, которая отдавала их директору. Изучая мои справки, директор давал очередное задание для меня начальнику отдела по работе с персоналом. Скорее всего, он обсуждал мои справки со своими заместителями. Таким образом, руководитель проекта на предприятии, может, готовя время от времени, справки о выполненной работе, держать в курсе дел директора предприятия, не встречаясь с ним лично.

Подглава 3. Директору ИООО. Докладная записка

Довожу до Вашего сведения, что, начиная с 25 августа 2015 года по настоящее время, я провожу работу по адаптации «Теории Жизни, как всеобъемлющей теории развития» к условиям деятельности ИООО.

За истекший период была выполнена следующая работа:

1.Проведена диагностика уровня развития, как Личности, более сорока сотрудников и руководителей предприятия.

2.Разработана программа работы по внедрению инновационного проекта в жизнедеятельность предприятия. Определены этапы внедрения инновационных изменений в работу предприятия.

3.Осуществлено изучение нормативной документации некоторых подразделений предприятия (изучены Положения об отдельных структурных подразделениях, Должностные обязанности отдельных руководителей).

4.Отредактированы и написаны заново некоторые Памятки, Положения (для руководителей, сотрудников отдела по работе с персоналом).

5.Разработаны: а) Критерии оценки результатов деятельности сотрудников; б) методика изучения уровня развития сотрудников, как Личностей (в том числе и руководителей); в) методика проведения социологического исследования с целью получения информации о покупательском спросе, интересах и потребностях покупателей.

6.Ведётся работа по разработке компьютерных программ: а) изучения уровня развития человека, как личности; б) развития сотрудников (обучающие и развивающие программы).

7.Проведено исследование состояния дел на предприятии (выявлялись проблемы, имеющие место на предприятии). По результатам исследования подготовлена справка.

8.Осуществлён анализ собранного материала, определены условия вывода предприятия на другой уровень развития.

9. Определены условия, при которых можно будет начать работу по внедрению инновационного проекта в жизнь предприятия.

10.В настоящее время завершается работа над «Проектом организации деятельности ИООО, как развивающейся системы».

Внедрение предлагаемого Проекта может дать ожидаемый эффект только при соблюдении определённых условий. Об этих условиях мы и хотим поставить Вас в известность.

Ещё только начиная работу на предприятии, мы получили информацию о том, что на предприятии ведётся работа по внедрению в деятельность предприятия проекта, который поможет увеличить получаемую предприятием материальную прибыль. В качестве руководителя инновационного проекта был представлен начальник группы программистов предприятия. Именно, ему мы и предложили для обсуждения авторскую «Программу дальнейшего развития предприятия», разработанную нами на основе концепции всеобъемлющего развития. В последующем эту Программу мы предложили для изучения другим заместителям директора. Обсуждение Программы произошло на совещании при директоре, которое состоялось в первых числах сентября. Любые изменения жизнедеятельности любой системы начинаются с изменения целей. Мы предложили заменить ведущие цели предприятия — с «получить материальную прибыль» на «создать условия для наилучшего удовлетворения потребностей покупателей», при этом, «создав наилучшие условия для развития всех сотрудников». Тем самым, создаётся возможность реализовать положения, изложенные в Миссии, ориентируясь на которую предприятие должно строить свою работу. Как нам показалось, наше предложение было принято. Именно поэтому, мы пришли к осознанию того, что работу, начатую на предприятии, необходимо продолжить. Мы стали работать над адаптацией «Концепции дальнейшего развития предприятия» в жизнедеятельность предприятия. Стали разрабатывать «Проект организации деятельности ИООО, как развивающейся системы». Мы изучили программу, на которую ориентирует предприятие рабочая группа, созданная на предприятии. Это — программа KPI. Она построена на порочной методологии и не выдерживает никакой критики (см. об этом материалы в Интернете). Кроме того, предприятием была закуплена программа 1С, по которой предприятие пытается работать в настоящее время. Она постоянно даёт «сбой». Видимо, потому, что недостаточно адаптирована к условия работы данного предприятия. Любая общая программа, прежде, чем начать её внедрять в работу той или иной системы, должна быть приспособлена к условиям, в которых живёт эта система (новым, для неё, условиям). Иначе, будет происходить то, что и происходит в настоящее время на предприятии. Почти все подразделения, где установлена эта программа, обращаются неоднократно к руководителю внедрения этой программы на предприятие. А, существует ли общая Инструкция по применению этой программы для работы на предприятии? А, разработаны ли Инструкции для работы в этой программе отдельных подразделений предприятия? А, ведётся ли учёт обращений (проблем) отдельных отделов предприятия? А, произведён ли анализ возникающих проблем, а разработаны ли рекомендации обращающимся, как устранять или не допускать ошибок в работе с этой программой? Хочется обратить внимание, что данная программа связана с целью, предполагающей материальную прибыль предприятия. А, если поменять цели предприятия, то, необходимы будут дополнительные программы, которые позволяли бы изучить уровень развития человека, как личности, и создать человеку условия для развития (над этими программами в настоящее время начал работу отдел по работе с персоналом, а, возможно, необходимо предложить руководителю рабочей группы самостоятельно разработать эти программы).

Что касается внедрения разрабатываемого нами Проекта, то, оно может дать положительный эффект только при условии принятия всеми сотрудниками предприятия новых целей — целей, связанных с удовлетворением потребностей потребителей (покупателей) и с развитием всех сотрудников предприятия. В настоящее время нас смущает положение, когда все заместители директора предприятия не готовы отказаться от своих личных, материальных целей, как ведущих, определяющих их пребывание на предприятии. Кроме того, результаты диагностики показали, что все они стоят на достаточно низком уровне развития, как личности. Если исходить из того, что руководитель должен иметь ярко выраженную потребность в приобретении новых знаний, к постоянному самосовершенствованию, должен знать все участки работы предприятия, которыми он руководит, иметь высокий уровень развития внимания, памяти, мышления, уметь анализировать любые события и ситуации, то, однозначно, можно сделать вывод, что все они, как личности, не адекватны занимаемой должности.

Принятие предприятием, в качестве ведущих, новых целей, приведёт к изменению климата на предприятии, позволит формировать истинный коллектив, где исчезнут зависть, подсиживание, подглядывание, контроль, недоверие друг к другу. В коллективе все люди будут стремиться помогать друг другу, тем самым, развиваясь сами и, создавая условия для развития других. В рамках предлагаемых нами изменений в организационных структурах, директору нужен один заместитель — человек, знающий все участки предприятия, опытный, давно работающий на предприятии, стремящийся не к получению как можно большей материальной прибыли для себя лично, а к развитию, к приобретению новых знаний, творческий, имеющий высоко развитый интеллект и духовность, внимание, память, мышление, умеющий анализировать широкий круг проблем, ситуаций и событий. К этому заместителю будет стекаться вся информация о покупателях, тенденциях, товарах на рынке, о деятельности и проблемах различных подразделений. Он, как аналитик, совместно с руководителями отдельных подразделений, будет находить пути устранения преград на пути совершенствования и развития предприятия, в целом. Изменив стиль проведения совещаний, директор, совместно с заместителем, смогут получать достоверную информацию о состоянии дел на предприятии. Создав условия для начала внедрения проекта построения предприятия, как развивающейся системы, руководители смогут в достаточно короткий срок вывести предприятие из кризиса.

Подглава 4. Что на предприятии не устраивает сотрудников

В процессе бесед, опросов сотрудников предприятия, проведённых специалистами отдела по работе с персоналом, были получены следующие результаты:

1.Нет ничего сложного в том, чтобы вернуть (восстановить) прежний статус предприятия: надо всем сотрудникам начать честно и добросовестно исполнять свои обязанности. Руководителям надо не контролировать, не следить за своими работниками, не подлавливать их на нечестности, не ругать их, а, прежде всего, самим показывать пример добросовестной работы. Проводить доверительные беседы (их надо научиться проводить, это — очень непросто), анализировать причины неудач, неуспеха, подсказывать новые приёмы, методы работы, вместе с сотрудниками вскрывать причины, не позволившие сотруднику достичь ожидаемого успеха деятельности).

2.Надо ставить перед сотрудниками реальные планы и задачи.

3.Руководителям высшего звена надо не скрывать от головного начальства реальное положение дел на предприятии.

4.Проводить совещания при директоре, на которых присутствуют все руководители, руководители всех подразделений. Совещания проводить, как анализ причин, не позволивших достичь поставленных целей.

5.Раньше был учредитель, который общался с сотрудниками, знал все их проблемы, нужды, создавал условия для удовлетворения всех нужд сотрудников.

Люди при таком подходе к ним были ответственны, не могли «подвести» руководителя (учредителя). При прежнем учредителе между сотрудниками существовали отношения взаимной поддержки, уважения. Сейчас с сотрудниками руководство предприятием общается недостаточно, многие существующие руководители относятся к работникам неуважительно, грубо, бескультурно.

6.Многие руководители редко (мало) бывают на своих рабочих местах, иногда «забегают» в подразделения, которыми руководят, в середине или в конце рабочего дня.

7.Без некоторых руководителей участки могут работать самостоятельно, на некоторых участках можно передать функции, в настоящее время возложенные на двух-трёх руководителей, одному человеку, а одного-двух сократить.

8.Некоторые отделы дублируют друг друга.

9.В некоторых отделах работают специалисты, недостаточно интеллектуально и профессионально развитые.

10.Многие руководители не создают в подразделениях, которыми руководят, творческой атмосферы. Мало того, сдерживают творческие порывы и инициативы своих сотрудников. Тем самым, создают в руководимых ими коллективах атмосферу неудовлетворённости работников своей работой.

11.Во многих подразделениях руководители используют во взаимоотношениях с сотрудниками такие методы управления, как крик, унижение, неуважение, угрозы, непомерный контроль, пытаются «сломить» сотрудников, заставить их делать что-то так, как хочет руководитель. Сотрудники видят, что руководитель бывает неправ, но, он не принимает критики, не позволяет сотрудникам обсуждать свои действия, навязывает свои решения, вынуждает, заставляет сотрудников ему подчиняться — нередко, путём шантажа. Почти все руководители оставляют за собой право ругать, оскорблять, унижать, наказывать, шантажировать сотрудников. Это не способствует созданию условий для наилучшей реализации целей предприятия. Такое поведение руководителей может иметь место только потому, что они руководствуются в своей деятельности не целями предприятия, а, своими личными — материальными и амбициозными, целями. И, безусловно, мало культурны и образованы. Не мешает вспомнить, что руководителей приглашают на работу не для того, чтобы они реализовали свои личные цели, а, для наилучшего удовлетворения целей предприятия.

12.Именно, сотрудники и создают продукцию, именно, они создают возможность руководителю получать зарплату, поэтому, сотрудников надо уважать, считаться с ними, обучать, убеждать, если они бывают в чем-то неправы. Необходимо приходить всем участникам споров, взаимодействия к какому-то единому решению. Безусловно, этот стиль может выдерживать и соблюдать только руководитель культурный, образованный, психологически грамотный.

13.Многие руководители не знают сущности работы, выполняемой их сотрудниками и не могут помочь им. Видимо, поэтому, не находятся на своих рабочих местах — они просто не нужны на своих участках, и это понимают рабочие и другие сотрудники, и постоянно обсуждают эту проблему между собой: «На предприятии не нужен балласт».

14.Во время «перекуров» все сотрудники собираются вместе и обсуждают проблемы: кто с кем спит, кто от кого зависит, кто чьим родственником является, почему держат на работе сотрудника, не справляющегося со своими обязанностями. Это — сплетни. Но, видимо, сотрудникам не о чем другом поговорить: их не интересует политика, положение в мировом сообществе их страны и др. Об этом не принято говорить на предприятии, это сотрудникам — неинтересно.

15.На предприятии имеет смысл оставить только людей, которые умеют выполнять много видов деятельности — в среде рабочих — многостаночников. Среди рабочих есть люди, которые стремятся к освоению нового, а есть такие, которые из зависти могут спрятать ключ работающего рядом, чтобы он потом его долго искал, потерял много времени и выполнил меньше работы, чем тот, кто ключ спрятал. Такое положение имеет место потому, что на предприятии не сформирован коллектив единомышленников, сотрудники не ставят цель помогать друг другу, заботиться друг у друга, создавать наилучшие условия для реализации потребностей друг друга. Ещё одной причиной такого положения выступает система сдельной оплаты, которая порождает у рабочих зависть.

16.На предприятии много брака. В основном — на складах. Приходится держать 20 человек в отделе рекламации, которые исправляют брак, допущенный другими сотрудниками. Кто несёт ответственность за то, что происходит? А чем занимается их руководитель? Отношение к работе тех, кто допускает брак — безответственное. Видимо, на их рабочих местах и когда их принимают на работу, не ставят вопрос об ответственности — в том числе и материальной.

17.Люди, которых посылают на учёбу, пробыв в командировке день-два-пять, приезжают очень довольные. При этом, они — потребители. И предприятие им дало возможность не находиться на работе и оплатило их пребывание на курсах (?), и на учёбе им дали какие-то знания (?), а что они? Они должны после учёбы приехать, подготовить доклад и доложить сотрудникам, где они были, чему научились — выступить с лекцией о тех новых знаниях, которые они получили. Этого на предприятии не практикуют: сотрудники берут и ничего взамен предприятию не отдают.

18.На мебель, которую выпускают на предприятии, существуют ГОСТЫ, соблюдение которых делает её сложной в сборке и повышает на неё цену. По сравнению с Польшей, мебель, выпущенная в Беларуси, проигрывает по многим параметрам. Видимо, можно было бы делегировать в Министерство деревообрабатывающей промышленности (или — по профилю) сотрудника, который смог бы поставить там вопрос об изменении ГОСТов. Может быть, надо найти в республике общественное объединение деревообработчиков, которые борются за свои права.

19.Рабочие, которые изготавливают отдельные детали мебели, не видят своего участия в общем деле предприятия — они не знают, что изготавливает предприятие, они не могут гордиться хорошо изготовленным элементом мебели, который выполнили с душой. Стоить продумать, как приобщить всех сотрудников к жизни предприятия в целом. Может, организовывать показы мебели, давать каким-то другим образом информацию об успехах отдельных подразделений, всего предприятия, в целом.

20.Многие сотрудники отмечают, что на предприятии работает много «лишних» людей, особенно, в офисах. Идёт дублирование, нет проявления творчества, люди стараются быть «дисциплинированными», лишь бы оставаться на своих местах (в отношении технологов, конструкторов, как «лишних» на предприятии, говорят многие).

21.Не мешало бы ввести сборку мебели для покупателей, как дополнительную услугу.

22.Некоторые руководители «заказывают» отделу по работе с персоналом, найти сотрудников, в которых у предприятия нет надобности. Их принимают на работу, а потом — через очень короткий срок увольняют, так как нет им работы. Это — совершенная безответственность руководителя. И ему за это даже никто и не «выговаривает».

23.Из Минска звонят люди, которые уже больше двух месяцев ждут мебель для своего ребёнка — одноклассника. При этом, им постоянно обещают, что «машина уже сформирована и едет в Минск», а на деле они так и не могут получить заказанную мебель.

24.С мебелью для первоклассников — вообще катастрофа — неимоверно много упущенных покупателей.

25.Людям дают на руки чертежи для сборки их мебели — такие, по которым собрать мебель, практически, невозможно.

26.Сплетни являются приоритетным методом общения на предприятии. При этом, кто владеет большим количеством «жареной» информации, тот и ходит по предприятию, как «кум королю». Сплетничают не только в офисах, но и в среде рабочих. Главная причина — ЗАВИСТЬ. И это — результат отсутствия работы с сотрудниками отдела по работе с персоналом (того, который существовал ещё раньше), это — результат низкой культуры и интеллекта руководителей и самих сотрудников.

27.На предприятии нет коллектива, есть, как говорят сотрудники, «кучки».

28.Нередко руководители подразделений, которым нужен сотрудник, при общении с отдельными претендентами, не берут их на работу. И не потому, что они — не адекватны должности, на которую претендуют, а потому, что руководители боятся претендентов умнее себя, более профессионально подготовленных. Происходит это потому, что многие руководители, которые работают на предприятии, занимают не свои места. И, встретившись с достойным претендентом, они его отвергают. Боятся, что вновь прибывший сотрудник сможет сместить их с их должности.

29.Нет взаимопонимания и взаимной поддержки между отдельными подразделениями предприятия.

30.Есть нечестные отношения между отдельными руководителями — один может «втихую» сбросить брак другому, а сам получить премию «за хорошую работу». Происходит это потому, что основная масса руководителей ориентирована на приобретение материального (получается — любым путём) лично для себя.

31.Некоторые (многие) руководители и не скрывают, что они работают на предприятии ради большой зарплаты. Таким же образом они ориентируют и своих сотрудников. Это — порочный стиль отношения руководителя к своей работе.

32.Многие рабочие хотели бы, чтобы к ним относились, «как к людям». Ожидать при таком подходе руководителей к своим подчинённым установления благожелательного климата не приходится.

33.Многие руководители лгут, подобострастничают перед выше стоящим начальством, хитрят, скрывают неполадки на своих участках — опять же, ради своих личных материальных потребностей.

34.На предприятии не проводятся социологические исследования, связанные с потребителями продукции.

35.Руководители отдельных подразделений не проводят лекций, не дают информации по профессиональным вопросам своим сотрудникам, не обсуждают, как совершенствовать дизайн, качество, методы работы.

36.Внести необходимо в анкету, которую заполняет претендент на ту или иную должность, пункт, что если он нарушит правила и распорядок работы предприятия, то должен будет выплатить всю сумму денег, которую предприятие на него затратило. Вплоть до суда.

37.Создать на предприятии клуб выходного дня — для молодёжи, для семейных, для умных, которые хотят поумнеть ещё, проводить выезды на природу (главная цель — обучение, семинары, дискуссии, анализ ситуаций).

38.Открыть на предприятии постоянно действующие семинары для разных категорий сотрудников (обратить особое внимание на работу с руководителями). На семинарах — давать знания, обмениваться опытом. Можно — с чаепитием или с кофе — брейк.

39.Надо поставить зарплату руководителя от количества рацпредложений, которые выдал он и сотрудники его участка.

40.Критерием эффективности работы сотрудника считать рационализаторские предложения, которые он выдал. При внедрении этих предложений выплачивать сотруднику премии.

41.Изготовить доски объявлений. Давать всем сотрудникам информацию о новостях, успехах, мероприятиях, которые предполагаются на предприятии.

42.Изготовить ящички, развесить их во всех подразделениях, для получения от сотрудников информации об их проблемах, а также, для рационализаторских предложений.

43.Наставников ставят в очень невыгодное для них положение. При наличии сдельной оплаты, наставничество, как форма обучения, неприемлема.

44.Большое количество офисных работников по сравнению с количеством рабочих.

45.У зам. директора по логистике нет должностных обязанностей.

46.У всех зам. директоров, в их должностных обязанностях, нет пунктов, предполагающих работу с сотрудниками по созданию им условий для развития и по формированию коллективистских отношений.

47.У многих руководителей развит невроз на разных стадиях — это проявляется в средствах, используемых руководителями во взаимодействии с подчинёнными — крики, невыдержанность, агрессия, злость и пр.

48.Многие руководители направлены на реализацию своих личных целей и мало времени уделяют реализации целей сотрудников и предприятия, в целом (например, строят дома).

49.В среде сотрудников отсутствует взаимопомощь, сочувствие, сопереживание. Во многих коллективах сотрудники завидуют друг другу, готовы «утопить» один другого.

50.Не сформированы коллективистские отношения — ни на отдельных участках, ни на предприятии, в целом.

51.До руководителя предприятия доносят искажённую информацию о людях и положении дел на предприятии.

52.Создаются новые отделы, которые во многом дублируют уже имеющиеся.

53.Маркетинг, логистика, сбыт — эти отделы должны быть объединены в единую структурную единицу.

54.Многие сотрудники не понимают, для чего они работают, какое место в системе целей предприятия занимает их отдел и, конкретно, их собственная деятельность (руководители не разъясняют сотрудникам смысл их работы в системе дел предприятия).

55.Нет смысла иметь «раздутый» штат в отделе по работе с персоналом — достаточно иметь двух человек, которые проводили бы работу с сотрудниками предприятия по формированию Личности каждого и по формированию коллективистских отношений (чтение лекций, проведение индивидуальных консультаций).

56.Многие тоскуют по прежнему начальнику производства. С нынешним начальником производства у некоторых сотрудников возникают конфликты из — за отсутствия у него знаний по различным аспектам производства.

57.Рабочие просят, чтобы с ними обсуждали методы их работы, советовались, прежде, чем вынуждать их исполнять работу так, как это видится руководителю. Рабочие — против приказов, которые издают их руководители и не желают, чтобы их ставили перед фактом.

58.Проводят акции, например «Дети — в школу». Надо было заранее готовить соответствующую мебель. В результате упустили много клиентов. Некоторые клиенты до сих пор «обрывают» телефон и пытаются получить свой заказ.

59.Некоторых сотрудников увольняют с прежнего места работы, как не справившихся со своими должностными обязанностями, и назначают на другую, руководящую, более высоко оплачиваемую должность.

60.У многих руководителей отсутствует потребность в развитии, не развит интеллект и мышление, узкий кругозор, нет умения анализировать ситуации.

61.Многие руководители, сами имея мотивацию на материальное лично для себя, на то же ориентируют своих работников.

63.Раньше получали, кроме зарплаты, прогрессивку и премию. Сейчас — ничего не получают.

64.Некоторые рабочие на отдельных участках считают, что смогут обойтись без руководителей.

65.Рабочие не довольны сдельной оплатой труда.

66.Некоторые рабочие, например, на участке детской мебели, не хотят получать зарплату выше 4-х миллионов, хотя, есть возможность получать больше. В чём причины?

67.Некоторые руководители не терпят критики, ищут оправдание своим поступкам, придираются к тем, кто не доволен их методами руководства.

68.Есть мнение (высказанное несколькими сотрудниками разных участков), что технологический отдел не нужен, поскольку, он дублирует функции других отделов. По результатам диагностики, которую провели в ходе работы по разработке Проекта построения предприятия, как развивающейся системы, многие сотрудники этого отдела — с низким уровнем интеллекта, с неразвитым вниманием, мышлением. У руководителя этого отдела складываются очень сложные отношения с подчинёнными.

69.Бывает, что руководитель не может обеспечить высокооплачиваемой работой сотрудника. Из-за этого возникают конфликты. Поэтому, целесообразно брать на работу «многостаночников» — людей, умеющих выполнять разную работу и ориентироваться не на свои личные материальные интересы, а на цели предприятия, в целом.

70.Проанализировав и вникнув в функции отдельных сотрудников, при необходимости, перераспределить их, освободив от занимаемой должности «лишних» людей. Оставить на предприятии только высокопрофессиональных сотрудников.

71.Надо отменить «палочную» дисциплину в отделах, где предполагается работать творческим людям. Надо перед такими людьми ставить задачи и создавать им условия для их выполнения.

72.Нельзя сотрудника, который опоздал на работу (есть, непременно, причина) ругать, кричать на него, стыдить. Необходимо проявлять уважение ко всем и умение поставить себя на место другого. Многие сотрудники, если у них испорчено настроение с утра, не могут продуктивно работать в течение целого дня.

73.Целесообразно, чтобы не «стадом» ходили в столовую, а тогда, когда человек хочет есть (точно так, как и нельзя заставлять человека делать «перекур», если он не курит, особенно, если он увлечённо в это время работает). Именно в таких общих «посиделках» рождаются сплетни.

Подглава 5. К вопросу о браке

Что такое брак? Каким бывает брак? Каковы причины возникновения брака? Как и кто обнаруживает брак? Что делают, когда брак обнаруживают? Что делать предприятию, чтобы брака было меньше? На все эти вопросы надо ответить и рассказать об этом сотрудникам. На предприятии много служб, которые созданы, чтобы контролировать «не допущение» брака. И, тем не менее, брак имеет место. Причина — в сотрудниках предприятия. Нужен не «внешний контроль», а «внутренний» контроль. Чтобы он срабатывал, необходимо на предприятии иметь сотрудников высшей квалификации, людей развитых, умеющих думать, сравнивать, быть внимательными, духовно богатыми, которые понимали бы, что они на предприятие приняты на работу не для того, чтобы им платили зарплату, а для того, чтобы они поддерживали имидж предприятия, формировали у потребителей положительное мнение о предприятии. Сотрудники должны ставить цель радовать потребителей своей продукцией. Чем выше уровень развития человека, как личности, тем меньше брака будет на предприятии, тем меньше будет нужды у предприятия в контролирующих службах.

У каждого сотрудника необходимо формировать определённое отношение к браку. Он не должен принимать брак, не должен допускать брак, а если допустил — не должен скрывать брак и, по возможности, должен сам устранить брак. Если сам не может исправить брак, должен попросить помощи у других сотрудников. Если не может исправить брак и с помощью «других», необходимо согласиться с тем, что за испорченную деталь он должен заплатить из своего кармана.

В настоящее время на предприятии часто допускают брак, пытаются скрыть брак, пытаются свалить вину за допущение брака на других, пытаются «подложить» брак другому. И это — при том, что на предприятии много отделов, которые осуществляют контроль за изготовлением продукции. При этом, и контролирующие органы не всегда могут обнаружить и «засечь» брак, допущенный сотрудником. Рано или поздно брак будет обнаружен — покупателем, в магазине, и приведёт, в том числе, и к слезам тех продавцов, которые продали бракованную продукцию, сами того и не подозревая. Бракованная продукция вернётся на предприятие. Но, лучше бы она с него и не «уходила». Каждый человек может ошибиться. Но, свои ошибки люди должны признавать, анализировать причины их возникновения, с тем, чтобы не допускать их снова. Но, такое отношение к продукции, к предприятию, к покупателям у всех сотрудников надо формировать.

Подглава 6. Выводы по результатам исследования в одном из магазинов ИООО

В процессе изучения коллектива сотрудников мебельного магазина в г. Минска, мы обратили внимание на то, что почти все сотрудники магазина находятся в состоянии нервного напряжения. Изучение должностных обязанностей продавцов и той работы, которую они проводят реально почти на протяжении всего рабочего дня, позволяет увидеть, что они выполняют функции, не предусмотренные Рабочей инструкцией, но, навязанные им системой, по которой работает магазин.

«Покупатель», придя в магазин, ничего реально купить не может. Безусловно, не все покупатели приходят в магазин сделать покупку, некоторые приходят изучить, ознакомиться с ассортиментом, посмотреть цены, сравнить мебель других магазинов с тем, что они увидят в магазине фирмы и т.д. Но, однозначно, фирма теряет всех покупателей, которые пришли в магазин за мебелью. Такие потенциальные покупатели начинают возмущаться, высказывать претензии продавцам. Не продавцы создали эту проблему — но именно продавцам приходится ее решать. Они пытаются это делать, но, безуспешно, поскольку, сколько бы Вы не объясняли человеку, который пришел в магазин сделать покупку, что здесь ничего не продают, он Вас не поймет и останется недоволен. Это то же самое, что голодному человеку, который пришел в магазин, чтобы утолить свой голод, Вы объясните, чтобы он отдал Вам часть денег за еду, а за едой пришел через месяц. Мало того, он, позвонив в магазин через месяц, тоже может не получить обещанного. Ему скажут: «Кончилось то, что было», «Еще не начинали изготавливать», «Сняли с производства», «Подождите еще». Покупатель, который уже отдал часть денег за то, что не может получить ни через месяц, ни через два, понимая, что его деньгами кто-то пользуется и «наживает» себе капитал, но, главное, не имея возможности полюбоваться у себя в доме тем, что он видел в магазине (его, можно сказать, подразнили красивой вещью), продолжая, как и прежде, испытывать неудобства от того, что некуда положить постельное белье, поставить книги, убрать посуду, кастрюли и т.д., безусловно, будет приходить в магазин, к продавцам, которым он отдал деньги, будет звонить в магазин, и, когда у него уже лопнет терпение, он будет кричать на администратора, на продавцов, обзывать их, называть их ворами, лгунами, бездельниками, оскорблять, вплоть до нецензурной брани, забирать назад задаток, который уплатил магазину.

Поэтому, почти все продавцы, идя на работу, испытывают легкий стресс от того, что не знают, с чем (или с кем) они сегодня могут встретиться на работе. Некоторые видят во сне, как приходит в магазин тот потенциальный покупатель, который отдал уже больше месяца назад деньги за мебель для всей квартиры, которую он приобрел месяц назад, и начинает с ними ругаться, кричать, грозить им судом, уверяя, что добьется, чтобы они «выплатили ему большую сумму за моральный ущерб, нанесенный его здоровью». А сколько здоровья при этом теряют продавцы, никто не считает. Еще очень боятся продавцы, что разъяренные покупатели начнут бить в магазине стекла, некоторые полагают, что обманутые покупатели придут к магазину с лозунгами и плакатами, устроят под окнами магазина митинг.

У выхода из магазина мы раздали потенциальным покупателям анкеты, в которых просили высказать свое мнение о работе магазина и пожелания об улучшении обслуживания покупателей. У восьмерых человек взяли интервью. Вот некоторые высказывания этих людей: «Сделали красивую вывеску, построили красивый магазин, а купить в нем ничего нельзя: то цены большие, то вообще не продают. А если все-таки отдашь деньги, заключишь договор, потом надо ждать месяц, после этого надо снова прийти в магазин, чтобы полностью оплатить заказ, потом ехать на склад, там снова ждать, иметь свой транспорт, грузчиков. Здесь совсем не думают об удобствах покупателей». Некоторые подводили итог: «Помпезность и несолидное поведение — вещи несовместимые! Мы приходим в красивый магазин, который совсем не для реальных покупателей». А, некоторые говорили: «Я здесь сделал три покупки, и все три раза мне привозили бракованный товар. На витрине одно, а домой привозят — другое. Один раз была треснута боковая стенка — потом снова ждал две недели, чтобы мне ее поменяли, в другой раз не доложили фурнитуру, в третий раз в один поддон положили от шкафа две правые двери. Создается впечатление, что работают на фабрике или на складах пьяные люди». Еще один покупатель рассказал, что ему привезли шкаф, где одна боковая стенка была одного цвета, а вторая — другого. Один из обследованных проворчал: «Набрали сотрудников — жен, любовниц, родственников, а толку мало!»

Все эти люди, которые возмущаются работой фирмы, идут домой, на работу, встречаются со знакомыми и рассказывают им, как нелепо работает фирма ИООО. Это «сарафанное радио» — самая эффективная реклама, и делает ее сам себе магазин, то бишь, фирма. Хотя, Минск и большой город, но, у каждого человека — много знакомых. И человек, который испытал неудачу при взаимодействии с фирмой, непременно предостережет других от взаимодействия с ней.

Проблема, о которой мы говорили выше — это проблема брака. Здесь доходит до ужасных абсурдов: создается впечатление, что никто, кроме продавцов, не заинтересован в четком, добросовестном исполнении заказа покупателей. Брак идет с фабрики, брак идет со складов. Где контролеры? Ведь, есть отдел технического контроля. На каком участке он работает? Почему возможно такое, когда пачки на складе могут перепутать, пересортировать? Значит, воруют? Нельзя же предположить, что все сотрудники склада работают пьяными. А где у сотрудников фабрики, складов гордость за фирму? Или, при наборе специалистов не учитывают этот параметр? Надо было бы сотрудникам фабрики, складов посмотреть, как переживают продавцы магазина, когда не могут нормально обслужить покупателя. Посмотрели бы, как их унижают покупатели, и пожалели бы женщин, которые сдерживают натиск покупателей из-за брака, изготовленного мужчинами!

Не положили в набор с мебелью шесть деревяшек. Позвонил в магазин покупатель — администратор полчаса звонила куда-то, чтобы привезли эти деревяшки, а потом надо было отправлять машину в пригород, чтобы отвезти деревяшки покупателю, который не может закончить сборку мебели без этих деталей. Вот они где — убытки, вот они — реальные потери — и времени, и нервов, и горючего! Может быть, эти деревяшки могли бы быть и в магазине — на всякий случай? Кто — нибудь считает, сколько убытков несет фирма из-за недобросовестного отношения к своей работе сотрудников фабрики и складов? Ведь, на фирме есть отдел брака. То есть, брак планируется! Это такая нелепость и абсурд! А, ведь, сколько ненужных, лишних людей можно было бы сократить, если бы не было брака! Но, для этого надо брать на работу истинных профессионалов, которым, конечно, надо платить больше. Ведь, главное — не сколько человек работают, а КАК они работают. Рассказал покупатель, что видел, как упаковщик, чтобы пачка не выпирала из общего «строя» ударил ее молотком. А потом сетуем: бой. Как же тут не разбить стекло, которое стоит тридцать евро. Но, главное: это разбитое стекло потом отдадут покупателю, который будет с ним мытариться. Бывает, посылают рекламацию на то, что не тот предмет положили в пачку. Но, исправляя ошибку, допускают новую. И снова присылают покупателю не то, что надо.

Один покупатель ждал две недели, пока ему дослали шурупы, и все это время в квартире стояла разобранная мебель! А другой не ждал: пришел в магазин, сел на стул и сказал: «Пока не дадите мне нормальный шкаф, не уйду!» Потому что ему три раза присылали бракованный шкаф! Захочет такой покупатель снова обратиться за покупкой в магазин БРВ? А еще один покупатель пришел в магазин за книжным шкафом — он ему нужен сейчас, прежний развалился, а книги валяются по всей квартире. А ему говорят: «Изучите каталоги, выберите, мы Вам привезем в течение месяца». Этот разговор происходил при нас. Он говорит: «Да некогда мне по каталогам выбирать, мне нужен простой шкаф». А ему опять говорят: «Пройдите на второй этаж, посмотрите, там в углу….» Он развернулся и вышел в дверь, на улицу. А, ведь, если бы фирма была заинтересована в покупателях, то, непременно бы, подумала над тем, как обслужить таких покупателей, как этот. При нас же двое пенсионеров, которые ждали кухню два месяца и два дня, пришли в магазин и забрали деньги. Уходили они понурые. И подумалось: «Были бы другие, точно, устроили бы скандал, погром, или подали бы в суд». Именно, так же думают и продавцы, именно, этого все и боятся. А, придется «отдуваться» за всех продавцам: ведь именно с магазином покупатели заключают договора. А, когда продавцы, устав от напора покупателей, дают номер телефона фабрики, то, после этого, звонят с фабрики и ругают их за то, что они дали покупателям их номер телефона. А, каково продавцам, в должностных обязанностях которых и близко нет обозначения тех функций, которые они реально выполняют! А, ведь, они очень хорошо понимают, что лгут покупателям. Но, они вынуждены это делать, поскольку, производственники, которые взяли на себя обязательства перед покупателем, заключив с ним договор, должны эти обязательства выполнять! А, так — продавцы лгут, чтобы, хоть на время, освободиться от покупателя, который на них «наседает». Но, зато уж в следующий раз продавцам не «отвертеться». Именно, поэтому они и во сне видят разъяренных покупателей, и трясутся от страха увидеть такого покупателя воочию.

С ужасом продавцы и покупатели произносят слово «бронь», да, и по поводу слова «акция» думают почти то же самое! В разгар акции позвонили из офиса и сказали, что определенная позиция, на которую уже заключили много договоров, снята с производства. Кто разрабатывал сценарий акции, кто ее организовывал, проводил? Кто — нибудь берет на себя ответственность за явную ложь, которую выдали продавцы покупателям? А, сколько возмущений, когда, простояв в очереди три часа, подойдя к кассе в магазине, человек узнает, что этой позиции уже нет! А, ее и было всего три экземпляра, хотя, покупатели об этом не знали.

Могут ли продавцы обеспечить высокое качество обслуживания покупателя? Безусловно, нет! Поскольку, это зависит не только от умения продавцов улыбаться. А продавцы могут и улыбаться, и унижаться, и льстить покупателям, и сглаживать их бурные негативные реакции. Только это, вовсе, не прописано в их должностных обязанностях. И это, к сожалению, не решает проблем, в которых они погрязают. Понимая это, продавцы, тем не менее, не знают других способов устранения или недопущения конфликтов с покупателями. И, только фиксируют: «В последнее время стало очень много конфликтов», «Чем дальше, тем хуже магазин обслуживает покупателей», «С каждым днем конфликтов становится все больше!» И, даже если быть «патриотом» фирмы, в которой работаешь, и, ничего не говорить о недовольстве покупателей, тем не менее, реально, это недовольство само собой не исчезнет. Если не хотим, чтобы начались суды и выплата неустоек, необходимо осмыслить положение, в котором в настоящее время находится фирма. Каждому сотруднику необходимо научно осмыслить сущность деятельности предприятия в целом, осознать цели, которыми должен руководствоваться каждый сотрудник предприятия, отобрать таких сотрудников, которые желали бы реализовать эти цели, хотели бы приобрести знания о средствах реализации этих целей и умели бы реализовать цели предприятия.

Полагаем, что сотрудники фабрики, складов и магазина располагают еще большей информацией о причинах возникающих с покупателями конфликтов. Поэтому, если задаться целью устранить эти причины, то, это можно будет сделать с помощью самих же сотрудников.

Подподглава 1. Недочёты в организации деятельности магазина, выявленные в процессе исследования

Магазин является одним из структурных звеньев целостной системы. Поэтому, понятно, что устранить причины недостаточно эффективной работы магазина означает, в том числе, и устранение недостатков в работе других звеньев системы — на производстве, на складах. Начинать, однако, надо с разработки модели фирмы, как развивающейся системы, с разработки концепции дальнейшего развития фирмы.

Нижеизложенные замечания были высказаны сотрудниками магазина, которые на практике определили, что наличие недочётов в организации деятельности магазина приводит к снижению прибыли, а также к возникновению конфликтов как среди самих сотрудников магазина, магазина и других подразделений системы, так и между продавцами и покупателями, сотрудниками складов и покупателями. Всё это приводит к расстройству нервной системы всех работников, принимающих участие в создании продукции для покупателей.

Чтобы увеличить товарооборот, прибыль предприятия, и, соответственно, удовлетворённость покупателей и сотрудников предприятия от взаимодействия друг с другом, необходимо поставить работу всего предприятия, в целом, на научную основу.

В процессе исследования сотрудники магазина и склада высказали следующие претензии — предложения:

1.Необходимо изменить график работы: после пяти дней работы отдых — два дня является тяжёлым условием работы. Необходимо, чтобы сотрудники работали три дня с последующим двухдневным отдыхом.

2.Необходимо постоянно информировать продавцов о новых инструкциях, которые приходят в магазин. Например, цены на продукцию поднялись, а продавцам об этом не сказали. Это внесло дополнительные проблемы во взаимодействие продавцов и покупателей. Накапливается много вопросов по организации работы с покупателями. Их не с кем обсудить. Поэтому, необходимо проводить хотя бы два раза в неделю «пятиминутки», на которых можно было бы получить советы, информацию, ответы на вопросы, которые возникли в процессе работы.

3.Необходимо разработать документы (памятку, программы) и донести информацию до продавцов, как, при каких условиях они могли бы повышать свой квалификационный разряд. Этот вопрос интересует многих продавцов, которые в настоящее время работают в магазине, и только начали свою карьеру в этом направлении.

4.На сегодняшний день продавцы не имеют на руках и даже не ознакомлены с должностными инструкциями. У продавцов нет фирменной одежды, обуви. Но, главное — у них нет знаний о том, как качественно, на высоком уровне обслужить покупателей (скорее всего, у них нет и знаний о том, что именно эта цель является главной в их работе).

5.У некоторых продавцов до сих пор нет на руках контрактов (хотя они работают уже два или больше месяцев).

6.Отсутствует четкая, грамотная, научная организация труда. Поэтому, начальство не обращает внимания на просьбы продавцов создать им благоприятные условия для работы. Просьбы эти продавцы излагали, неоднократно, не только администратору, но, и, непосредственно, вышестоящему начальству, которое, периодически, появляется в магазине. Им обещают, но, свои обещания не выполняют. Это ставит вопрос о заинтересованности самих руководителей в высококачественной работе продавцов с покупателями.

В секции, где оформляются договора на приобретение кухни, отсутствует второй компьютер. Трём сотрудникам приходится одновременно работать на одном компьютере. При этом, если одновременно оформляются два заказа, то сорок минут приходится ждать и потенциальному покупателю. У многих не хватает времени, терпения, и они уходят. Таким образом, фирма теряет покупателей.

Переучёт товаров проводится в рабочее время, когда по залу ходят посторонние люди — потенциальные покупатели.

Во время не списывается «бой», поэтому, коробки с негодным товаром захламляют отдельные помещения.

Нет своевременного пополнения ассортимента, это сокращает возможность магазину получить дополнительную прибыль.

На складе много товаров без цены, из-за чего они не могут поступить в продажу.

Для сохранности товаров не принимается должных мер: в магазине нет сигнализации, нет камер видеонаблюдения, внутренняя дверь закрывается на шнур, ключи от магазина не всегда находятся у материально ответственных лиц, поэтому, практически, в магазин могут в любое время попасть посторонние люди и т.д.

В магазине создаются все условия для воришек, которые могут спокойно унести «мелкие» товары.

7.Необходимо более грамотно и честно составить договора «купли-продажи» с покупателями: определить ответственность предприятия за несвоевременную поставку продукции; определить истинные сроки, в которые предприятие может изготовить продукцию для предприятия; снять противоречия, имеющие место в договоре; прописать ситуацию, если продукцию поставили раньше обозначенного в договоре срока (в этом случае нельзя требовать с покупателей забрать мебель в течение двух дней) и т.п.

8.Необходимо снять одну из причин конфликтов, возникающих во взаимодействии с покупателями: назвать «магазин» не «магазином», а «салоном» (сделать соответствующую вывеску). Поскольку, в «магазин» покупатели приходят для того, чтобы купить мебель. А реально, в настоящее время, они этого сделать не могут, так как магазин ИООО ничего не продаёт. Покупатели уходят из магазина неудовлетворёнными, но, предварительно, успевают обругать продавцов, которые их, вроде бы, «обманули» и заставили проделать до магазина длительный путь. Кроме того, покупатели, неудачно посетившие магазин, передают информацию о специфике работы магазина другим людям. Это заметно сократило поток покупателей по сравнению с тем временем, когда магазин только открылся.

Но, можно изменить специфику взаимодействия магазина с покупателями, и начать продавать те товары, которые покупатели, посетив магазин, хотели бы купить.

9.Необходимо перестать «кормить» покупателей «завтраками», то есть перестать нарушать сроки поставки, оговоренные в договорах.

При этом, как видно из практики, задержки готовой продукции происходят не только по вине производства, но и по вине склада, находящегося в г. Минске.

Кухни, которые покупатели должны были получить в декабре, пришли в магазин только в марте. В январе тоже не было поставок кухни. Во всё предыдущее время продавцы выслушивали от покупателей по телефону и воочию грубости, доходящие до нецензурной брани, угрозы судом и судебными приставами, крики, оскорбления, в том числе, и в свой адрес (взрослых, ответственных продавцов, не виноватых в чьих-то ошибках, обзывают «торгушками»). Это положение — очень серьёзная причина, способствующая расстройству нервной системы, доводящая женщин — продавцов до «срывов» нервной системы. За такие тяжёлые условия труда предприятие должно «отпаивать молоком» своих сотрудников — продавцов, или назначать штрафы тем сотрудникам, по вине которых продавцы не смогли выполнить условия договора с покупателями.

Проблема непоставки мебели в сроки, оговоренные в договорах, является очень серьёзной проблемой, и на её решение руководство компанией должно обратить особое внимание. Для её решения необходимо разработать документ, в котором четко прописать ответственность каждого сотрудника, принимающего участие в подготовке и продвижении к покупателям предметов мебели, ради приобретения которых они обратились на фирму.

В настоящее время реально никто не отвечает за то, что нарушаются условия договора с покупателем. Но, «отдуваться» приходится продавцам.

Эта проблема может быть снята, если формировать сознание у каждого сотрудника фирмы: он не для того, чтобы «иметь материальное лично для себя», а, для того, чтобы «наилучшим образом удовлетворить потребности покупателя». Необходимо, поэтому, обращать внимание на цели, с которыми приходит человек работать на фирму, и приглашать только тех, кто понимает, что иметь материальное лично для себя он сможет только в том случае, если на высоком уровне обслужит покупателя. Причём, такими должны быть ВСЕ СОТРУДНИКИ фирмы, и, главным образом, руководители отдельных звеньев и подразделений. Для того и нужны на фирме методологи — аналитики — системщики — идеологи — психологи — педагоги, чтобы работать по формированию сознания с отдельными сотрудниками и коллективами, в целом (это предполагает постоянную работу: чтение лекций, проведение бесед, индивидуальных консультаций, тренингов «продаж», «общения», «личностного роста» — не как отдельных «мероприятий», а, как целостной системы знаний по интеллектуальному и нравственному развитию каждого сотрудника).

10.Регулярную учёбу надо проводить не только по развитию сотрудников, но, и с целью повышения их профессионального уровня. Поэтому, необходимо сотрудникам читать лекции, снабжать их соответствующей литературой, откуда они могли бы черпать дополнительную информацию о продукции, которую «продвигают» к покупателю.

11.В магазине отсутствует служба доставки мебели на дом. Покупателям приходится самим ездить на склад, и там иногда приходится выстаивать в очереди. Это создаёт дополнительные неудобства для покупателей и приводит к необходимости сотрудникам склада выслушивать очередные «порции» брани, недовольства, которые покупатели выражают — каждый на «своём языке». Есть покупатели, которые готовы оплатить все услуги, но, чтобы их обслужили качественно и своевременно. Однако, магазин такой услуги им предоставить не может.

12.Возможно, на покупательскую способность влияет место нахождения магазина — он расположен далеко от центра. Хотя, с другой стороны, если бы в магазине мебель продавалась, то, наверное, нашлись бы и покупатели. Кроме того, немаловажное значение имеет наружная реклама (это может быть световая реклама на самом здании, где расположен магазин, на автобусах, троллейбусах и внутри них, прайс-листы, мини-каталоги и т.п.). В самом помещении, где на втором этаже расположен магазин, нет указателей, как к нему пройти (это могут быть не только указатели на стенах, но и указатели на полу).

13.Возможно, целесообразно сделать пункт приёма заказов на мебель по каталогам через Интернет, а также на рынках, ярмарках и в других «людных» местах.

14.Необходимо изменить время работы магазина в воскресные и праздничные дни. В такие дни последние два часа продавцы сидят без работы. Редко кому понадобится заказывать (не приобретать!) мебель в дни, когда их ждут к праздничному столу, или когда им необходимо отдохнуть перед началом новой трудовой недели.

Предложения, которые изложены в данном документе, могут быть и более пространными. Но, для этого необходима заинтересованность руководителей всех звеньев. Кроме того, как мы уже отмечали в самом начале, необходима разработка концепции дальнейшего развития предприятия, разработка модели фирмы, которая хочет иметь будущее.

Е. Л. — заведующая магазином. Именно, заведующая является главным человеком, от которого зависит настроение всех сотрудников, отношение их к работе. Известный факт: если человек не удовлетворён атмосферой, царящей в коллективе, он не будет работать с полной отдачей. Поэтому, к заведующему предъявляются особые требования: он должен поддерживать хорошее настроение сотрудников, он должен помогать каждому в реализации и решении их личных целей и проблем. Сама заведующая понимает, что главное для успешной работы коллектива — чтобы в нём царила атмосфера «дружбы, доброжелательности, взаимовыручки». Но, это — на словах. А, реально в коллективе, сформированном (вернее, не сформированном) под её руководством, царит атмосфера подозрительности, недоверчивости, безразличия.

По типу темперамента — флегматик с элементами сангвиника, внимание развито недостаточно, слабо развито умение анализировать, не может быстро думать, мыслить, давать ответы на поставленные вопросы, невысокий интеллект, не умеет предвидеть последствия применяемых средств взаимодействия с сотрудниками. Проблемы решает на эмоциональном уровне, поскольку, убеждена, что все сотрудники должны безоговорочно подчиняться руководителю, и если встречает с их стороны сопротивление, попытку возразить ей и обосновать неправомерность её действий, злится, выходит из себя, кричит, унижает их. Самоуверенна, убеждена, что всё делает правильно и не допускает ошибок. Не допуская возражений сотрудников, тем самым, не создаёт возможности для творчества, совершенствования деятельности магазина. Подозрительна, злопамятна, мстительна, хотя, старается играть роль совершенно другого человека. Эта наигранность видна людям, которые общаются с ней впервые, и очень хорошо знакома продавцам. Использует должность заведующей для реализации своих личных амбиций и потребностей повелевать, властвовать, командовать, унижать. Не уважает и не любит людей, зато, любит себя — чтобы понять это, достаточно посмотреть на те золотые игрушки, которыми она обвешана, как новогодняя ёлка. Жизненные интересы связаны с удовлетворением материальных потребностей.

Считает, что коллектив сформирован на 60% — это, как раз, и есть те три сотрудника, которые носят ей сплетни, которые не хотят ничего менять, не хотят усовершенствования, стараются не замечать произвола руководителя. Остальными сотрудниками она не довольна, говорит, что они — «бездельники», за ними нужен «глаз», иначе они будут сидеть на диванах, ничего не делать, будут играть в игры на компьютере.

Заведующая ввела правило приходить на работу за полчаса до начала рабочего дня. На опоздавших кричит, ругает их, не выслушивает объяснений причин, по которым они опоздали. Всячески старается пресекать разговоры о том, что она не имеет права заставлять их работать на полчаса больше. Заставляет продавцов выплачивать недостачу, образующуюся в результате воровства, которое имеет место в магазине. Предложения продавцов о том, каким образом усовершенствовать контроль за покупателями, и уберечь магазин от разворовывания, отвергает.

Когда узнала, что продавцы продолжают быть недовольны её нововведениями, сказала: «Кто же это опять поднимает этот вопрос? Ну, ничего, тогда (получается, в отместку) я не буду их никуда отпускать — ни в поликлинику, ни за ребёнком (в школу или детский сад), ни курить, буду наказывать за опоздания». Она знает о продавцах всё: кто с кем разговаривал, кто сколько раз на день выходил покурить, кто присел на диван, кто опоздал на работу, на сколько минут — об этом ей докладывают «информаторы», которые подвергаются презрению со стороны сотрудников магазина. Именно, это и создаёт атмосферу безразличия, равнодушия, подозрительности, настороженности, нервозности, которая царит в магазине, что, безусловно, является главной причиной низких продаж и способствует снижению престижа магазина в городе.

К сожалению, заведующая не понимает, что главная её функция, как руководителя — не следить за каждым шагом продавцов, а, создавать условия для наилучшего удовлетворения потребностей своих сотрудников — главным образом, в самосовершенствовании, развитии, самореализации, творчестве.

Руководитель должен быть доброжелательным человеком, умеющим поставить себя на место другого, войти в положение другого, а не использовать методы унижения, чтобы оказаться «выше других». Вопрос о том, чтобы другие признавали в ней руководителя, волнует её больше всего. Однако, она не понимает, что руководитель не должен иметь своих личных, амбициозных целей. Целями её, наряду с созданием условий для развития, совершенствования сотрудников, является создание условий для наилучшего удовлетворения потребностей покупателей. И цель эту может и должен реализовать коллектив сотрудников. Но, так как коллектив не создан, и вряд ли, по убеждению некоторых продавцов, сможет быть создан под руководством их заведующей, то и ожидать, что покупатели будут удовлетворены и довольны, не приходится.

Подглава 7. К вопросу о причинах спада продаж в магазине

Продавцы предполагают, что основной причиной является летняя пора — пора отпусков, когда из города уезжает значительная часть населения, когда много денег тратится на отдых.

Другой, не менее значимой, причиной является незначительное количество рекламы. О магазине мебели, который расположен далеко от центра города, не знают многие люди. Наверно, не помешали бы периодические репортажи в газетах, на местном телевидении о жизни магазина, рассказы людей о том, сколько радости им доставила красивая, уютная, недорогая мебель и т.п., которую они приобрели в магазине фирмы.

Но, этому мешают такие факторы, как низкое качество некоторых товаров, претензии покупателей к продукции, срокам и условиям поставки и т.д. К сожалению, плохая слава о мебели этой фирмы уже имеет место в Гродно. Приходят потенциальные покупатели, которые слышали нелестную информацию об изделиях фирмы в других мебельных магазинах. В Гродно открылся новый мебельный магазин, и покупатели, сравнивая выставленные там изделия с продукцией фирмы, отдают предпочтение мебели нового магазина.

Многих потенциальных покупателей не устраивают условия покупки товаров в магазине фирмы.

По сути дела, эти причины были выявлены в исследовании ещё в декабре месяце на примере мебельного магазина г. Минска. Может быть, наступила пора пересмотреть концепцию продажи, взаимодействия фирмы с потенциальными покупателями, что должно способствовать увеличению продаж?

Однако, тем не менее, основной причиной низких продаж в магазине Гродно является отсутствие коллектива. Продавцы работают без энтузиазма, без настроения, боясь сказать лишнее слово, сделать лишний шаг. И, пока не будет сформирован коллектив — а, это возможно только при наличии творческого, умного, опытного руководителя, изменения положения в магазине не произойдёт.

Подглава 8. Это такая большая проблема — блат

Многие люди слышали, что на предприятии (как на частном, так и на государственном) можно получить «хорошую» должность и «хорошую» зарплату только благодаря протекции, то есть, рекомендации вышестоящего начальства. Начальство может быть разным — от этого зависит как должность, так и оклад. И, чем выше «сидит» тот или иной «покровитель», тем больше денег предприятие выделяет его «подопечному».

Ещё в далёкие, прежние времена, на Руси, получить «доходное» место было просто: надо было либо уплатить большую взятку, либо быть чьим-то близким родственником. К сожалению, мало что изменилось и в наше время. Возможно, только расширился круг людей, которые могут получить «доходное» место. И это привело к тому, что более интенсивно начался процесс гибели не только отдельных предприятий, но и государства, в целом. Оказалось, что в стране некому создавать, творить, развивать — все более-менее развитые люди уезжают из страны, чтобы где-то найти применение своим знаниям, способностям.

Мы столкнуться с негативными (опасными, губительными) последствиями проблемы «блата» на иностранном предприятии, с которым заключили договор на разработку Проекта построения предприятия, как развивающейся системы. Пытаясь реализовать «модное» в наше время «новшество» — разработку и внедрение «пилотных» Проектов в жизнь предприятия, директор создал «стратегическую группу» из числа сотрудников. Была поставлена цель: разработать критерии оценки эффективности деятельности отдельных сотрудников и предприятия, в целом. В наши дни это направление в деятельности предприятия является «инновационным». Из Минска приезжают специалисты, которые читают несколько лекций, а потом предлагают самим сотрудникам, на основе приобретённых знаний, разработать критерии оценки результативности деятельности отдельных сотрудников. Лекции некоторые предприятия прослушивают, а, вот — разработать критерии — с этой задачей почти никто не справляется. И не мудрено. Чтобы разработать критерии оценки результативности деятельности сотрудников, необходимо, для начала, понять — кто он, сотрудник? Ведь, в академической психологии до сих пор не разработано концепции, в рамках которой можно было бы понять целостную личность. Если не понятно, кто он — человек, то, как можно понять, какой параметр необходимо брать для оценки результативности деятельности человека? Стоит сказать, что в менеджменте попытка определить критерии оценки результативности деятельности сотрудника предпринимается уже давно. И существует много подходов (как за рубежом, так и в России). Но, пока ещё никому не удалось определить критерии, которые с большой долей достоверности позволяли бы объективно оценить сотрудника. И причина здесь, безусловно, в том, что не понят человек. Работая много лет над проблемой формирования личности, мы поняли человека, как процесс развития потребности быть. Развиваясь, как процесс, человек, на каждом этапе этого процесса, приобретает специфичные особенности — материальные (физические), энергетические, интеллектуальные и духовные (которые находят выражение в отношении к «другим», и не только к людям, но и к различным формам Жизни). Зная характеристику каждого этапа процесса развития, можно составить характеристику личности. На каждом этапе развития, как личность, у человека можно обнаружить те или иные особенности (качества личности), которые позволяют ему достигать определённого эффекта при включении в деятельность. Именно, характеристику человека, находящегося на том или ином этапе развития, как личность, и надо брать в качестве критерия оценки результативности его деятельности. Человек, который умеет исполнять деятельность по шаблону, тот, который умеет анализировать, подбирать новые средства, ставить новые цели, и тот, который умеет создавать новый продукт — это разные люди, и ценность каждого из них определяется именно уровнем его развития, как личности. Чтобы уметь понять и, тем более, применить выше предложенный подход в деятельность предприятия, необходимо иметь знания по «Теории всеобъемлющего развития». И, этих знаний пока что нет у академических учёных, не говоря уже о сотрудниках того или иного предприятия. Поэтому, это закономерно, что «стратегическая группа», созданная на предприятии, о котором мы говорим, и не могла создать ничего, что позволило бы предприятию начать развиваться. Поэтому, директор предприятия, видя, что время идёт (прошло почти десять месяцев со времени создания группы), а, результатов никаких нет — группа не может создать ни одного документа, решил вступить во взаимодействие с учёным — разработчиком концепции всеобъемлющего развития.

Для начала надо было поменять цели предприятия — вместо: «иметь материальную прибыль» надо было ввести: «как можно лучше удовлетворять потребности покупателей» и «создавать условия для жизни, для развития сотрудников». Изменение целей предполагает изменение средств взаимодействия сотрудников друг с другом, руководителей — с сотрудниками, сотрудников — с покупателями. Вот, здесь и «выползла» проблема «блата». Как оказалось, в высшем руководящем эшелоне предприятия находятся «блатные», которые по уровню развитости, как личность, находятся на втором уровне (уровней всего шесть). Это — люди с неразвитым мышлением, которые имеют низкий интеллект, не имеют потребности в приобретении новой информации, в совершенствовании, в развитии, не умеют анализировать, не умеют самостоятельно принимать решения, находить выход в возникающих ситуациях. Мало того, именно, они и создают конфликтные ситуации на предприятии, применяют средства унижения, запугивания других сотрудников, более развитых, находящихся на более высоких уровнях развития, как личность. Такие руководители направляют всю свою энергию на то, чтобы подсматривать, собирать «компромат» на более развитых специалистов. Они боятся их, «доносят» директору на умных людей, всякими способами добиваются их увольнения. На этом предприятии осталось всего несколько профессионалов, всех остальных «умных» людей недоразвитые руководители уволили. Мало того, эти руководители стараются принимать на работу сотрудников низкого уровня развития, чтобы им самим комфортнее было продолжать получать свои огромные зарплаты.

Управлять — это значит создавать условия для развития. Люди, которые сами не имеют потребности развиваться, не могут способствовать развитию других, не могут успешно управлять другими. Поэтому, им выгодно «выжить» умных профессионалов с предприятия. Имея развитую потребность в приобретении материального лично для себя, такие руководители не заботятся о развитии предприятия, сотрудников, их не волнует проблема совершенствования методов изготовления продукции, они не думают о том, как наилучшим образом удовлетворять потребности покупателей.

Но, рано или поздно, наступает время, когда всем становится ясно: «блатным» не место на предприятии, поскольку, они выступают, как препона для развития, для жизни предприятия. И, вот, тут-то, и выявляется сущность самого главного руководителя предприятия, и, вдруг, всем становится ясно: он и сам — из «блатных». «Руководя» много лет предприятием, довёл его до развала. Обеспечивая себе «безбедное» проживания на предприятии, «блатные» постепенно разрушали предприятие. Одновременно, разрушали и себя, поскольку, годы борьбы с «умными» сотрудниками, страх потерять своё «тёплое», «доходное», место сделали своё дело: у всех «начальников» стал развиваться невроз.

Мы живём в то время, когда люди постепенно осознают: собственное развитие — вот гарантия счастливой жизни. Поскольку, человек счастлив не тем, сколько у него денег, а тем, скольким «другим» он доставил радость, удовлетворение, создав для них предметы удовлетворения их потребностей. «Другие» — вот источник вдохновения, источник удовлетворения всех потребностей, радости и счастья. И, чем большему количеству людей ты нужен, тем более истинную жизнь ты проживаешь. Ну, а «блатные» исчезнут только тогда, когда исчезнут их покровители. Но, это уже — совсем другая проблема.

Подглава 9. Что можно сделать на предприятии для увеличения возможностей получения дополнительной прибыли

Одним из путей увеличения прибыли является возможность самим изготавливать отдельные детали выпускаемой продукции: можно начать самим изготавливать материал для обивки, фурнитуру и др. Для этого, безусловно, необходимо скупить предприятия, которые производят соответствующие детали, или — расширить своё производство.

Можно начать изготавливать широкий ассортимент мебели по индивидуальным заказам.

Можно разработать и начать изготавливать vip — модели, «штучный», эксклюзивный товар, который может стоить достаточно дорого. Но, он должен быть таким, какого ни у кого нет, и который не выпускает ни одно предприятие. Для этого, скорее всего, необходимо будет заняться изучением моделей, коллекций, выпускаемых в других странах. Безусловно, такие модели смогут разрабатывать только поистине творческие, талантливые люди. В настоящее время привлечение таких людей невозможно из — за позиции руководства — «предприятию не нужны творческие, умные люди», поскольку, они требуют к себе уважительного отношения, а руководству легче управлять «быдлом» (управление такими сотрудниками не требует большого ума, знаний, высокого уровня развития интеллекта и духовности).

Необходимо в руководящий состав предприятия определить людей, заинтересованных в развитии предприятия, сотрудников, в своём собственном развитии. Наличие в качестве ведущих целей жизни у руководителей материальных потребностей — это показатель раскола личности. Развития невроза. Невысокий уровень развития, который, как правило, сопровождает развитые материальные потребности, делает человека завистливым, жадным, злым, заставляет бояться потерять материальное (и должность, за которую на предприятии платят). Если на предприятии начнут платить не за должность, а за пользу предприятию, за выполненную работу (которую на предприятии начнут, наконец, подсчитывать), то, многие руководители сами уйдут с предприятия.

Большой резерв развития возможностей предприятия в получении дополнительной прибыли, содержится в сотрудниках — тех, которые уже работают на предприятии и которых можно найти взамен тех сотрудников, которые «устроены» на предприятие по «блату». Надо провести диагностику и по результатам диагностики освободиться от «балласта».

Резерв приобретения дополнительной прибыли — в сокращении штатного расписания, в сокращении руководящих должностей, на которых находятся «пристроенные» по «блату» люди, в сокращении сотрудников — конструкторов и технологов (а также других сотрудников с «высшим образованием»), весьма низкого уровня развитости, как личность, которые, видимо, тоже являются чьими — то родственниками.

Весьма важным резервом получения дополнительной прибыли является изменение мотивации сотрудников, формирование у них потребности заботиться о престиже предприятия, формирование стремления быть «первыми», «лучшими», «главными» на рынке сбыта. Для этого необходимо ввести в систему отношений сотрудников друг с другом и руководителей с сотрудниками «партнёрский менеджмент» — отношения взаимного уважения, создания условий для развития друг друга. В настоящее время на предприятии царит бескультурье, хамство, сплетни, подсиживания, доносы, контроль, слежка друг за другом. Это — результат низкой культуры и низкого интеллекта и духовности руководителей разных звеньев, начиная с самого высокого.

Можно утверждать, что главным средством, внедрение которого позволит получать дополнительную прибыль (получить дополнительных покупателей и высокого уровня профессионалов — сотрудников), является построение предприятия на научной основе, на основе идеи развития. Это позволит построить предприятие, как процесс развития, где все отделы будут выступать, как средства реализации целей друг друга, а результаты деятельности каждого отдела будут подготавливать почву для деятельности других отделов. Есть в менеджменте понятие «оперативного менеджмента», которое надо понимать, как охват и рассмотрение системы взаимодействия отдельных подразделений предприятия, как единого целого. Но, для этого необходимо выстроить организационную структуру предприятия, как процесс развития потребности, по этапам.

Очень важным моментом является осуществление мероприятий по развитию всех сотрудников. Надо расширять кругозор сотрудников, формировать потребность в приобретении новых знаний, в том числе, и связанных с профессиональной деятельностью, надо проводить тренинговые занятия, обучать умению взаимодействовать с другими формами Жизни, надо проводить диспуты, обсуждения тех или иных «житейских» проблем, надо развивать мышление всех сотрудников, надо обучать умению анализировать проблемы, принимать самостоятельно решения, решать возникающие проблемы, обучать умению не допускать развития конфликтов. Это — очень важно. Поскольку, низкий интеллект сотрудников не позволит вывести предприятие на «передовые» рубежи отрасли. Надо поставить повышение уровня развития сотрудника в зависимость от получаемой им зарплаты.

С повышением уровня получаемой прибыли связана ориентация предприятия не на рост объёмов производства, а на укрепление положения компании в отрасли, на ориентацию на лидерскую позицию в отрасли. Но, это возможно только при условии повышения уровня развитости сотрудников. Сотрудники — это — главное звено предприятия. В настоящее время приобретают всё большую ценность высоко развитые сотрудники, с высоким интеллектом и развитым мышлением. Условия для подготовки таких специалистов надо создавать, таких специалистов надо ценить, создавать им условия для жизни, для развития, чтобы они не искали другого места работы.

Можно задаться целью и сформировать группу постоянных клиентов предприятия. Может быть, какие — то акции создать, инвестиции осуществлять клиентам, чтобы можно было получать отсроченный доход (через 5, 10, 20, 30 лет).

Изучению стандартов, устанавливаемых лидерами отрасли всего мира, надо уделить очень серьёзное внимание. Нужны развитые сотрудники, которые могли бы изучить соответствующую информацию (они же должны и её добыть), и дать информацию сотрудникам, которые разрабатывают новые модели. Ориентация должна быть на мировые стандарты.

Надо исключить блат, взятки из жизни предприятия. За них приходится платить слишком высокую цену.

Руководители предприятия не должны бояться избавляться от «вчерашнего» дня. Если сложившийся порядок вещей не даёт ожидаемого эффекта, его надо ломать. Надо избавляться от вчерашних моделей, от балласта — сотрудников, руководителей. Кого и что можно менять — надо менять (иногда внесение какой-либо одной детали меняет весь облик продукта), надо не бояться задавать вопросы: «Что нам это даёт? Какие есть положительные стороны? Какие — отрицательные?» и решительно ликвидировать то, что занимает место и не даёт результата.

На предприятии должно быть два бюджета: один — «текущий», второй — специальный, для достижения отдалённых целей — это может быть обучение персонала, разработка новых моделей, введение новых услуг, товаров, технологий, поиск новых рынков, потребителей, каналов распространения продукции.

Надо иметь Миссию предприятия, которая должна определять цели, направления деятельности предприятия, должна быть неизменной и стабильной. Такой же должна быть система ценностей предприятия.

Необходимо непременно поощрять сотрудников, которые внесли рационализаторские предложения. Поощрения могут быть разными, в том числе и внесение сотрудников в число руководителей высшего звена.

Директор предприятия непременно должен иметь постоянную достоверную информацию о состоянии дел на предприятии. Не полагаться только на информацию, которую ему дают «свои» люди, а найти способы получать информацию из других источников, наилучшим из которых является реальное взаимодействие с рабочими и другими сотрудниками.

Надо понять, что работники ИТ и АИС вместе с МИ не способны удовлетворить потребность людей в информации. Надо признать, что все программы построены на старых знаниях. Поэтому, на предприятии необходимо планировать получение каждым сотрудником новой информации, для чего необходимо создать кружки, дискуссионные группы, клубы по интересам.

Надо понимать, что внутри организации существуют только затратные участки. Единственно прибыльный участок — это потребитель. Поэтому, на изучение потребителей реальных и потенциальных надо направлять значительные усилия. Все получаемые результаты необходимо обсуждать с другими сотрудниками, руководителями разных звеньев. Обсуждение проблем необходимо сделать основным средством взаимодействия сотрудников на предприятии.

Надо ввести в практику деятельности предприятия «пилотные» проекты, надо их экспериментально проверять и внедрять, если они дали значительное повышение качества продукции. На первом плане должно быть качество продукции, а не количество (сейчас платят рабочим за количество продуктов).

Подглава 10. Некоторые идеи об улучшении работы с покупателями

Какие бы цели не выступали, как главные, в сознании собственников, всё-таки, для них основным остаётся — приобретение как можно больше материальной прибыли. Прибыль — это деньги, которые находятся у «других»: у людей, которые приходят в магазин за продукцией, а также у тех, кто не приходит в магазин и ничего из мебели не покупает. Вторая категория людей — наиболее многочисленна, и именно в ней заложен резерв материальной прибыли предприятия. Это — люди, которые в любой момент могут стать покупателями продукции предприятия, но, для этого сотрудники фирмы должны знать и уметь сделать их источником материальной прибыли предприятия.

Для того, чтобы научиться работать с покупателями, сотрудники должны понимать, что любое поведение человека побуждается потребностями. Потребности должны актуализироваться, чтобы выступить источником активности человека. О том, как актуализировать те или иные потребности других людей, и должны знать сотрудники предприятия. Безусловно, нужны лекции, тренинги, другая учёба, которая позволит поднять на более высокий уровень профессионализм сотрудников ИООО.

Как «разбудить» дремлющие потребности потенциальных покупателей, как их актуализировать?

Перво — наперво, необходимо позаботиться о том, чтобы информация о возможности удовлетворять те или иные потребности у конкретного изготовителя продукции, дошла до потенциальных покупателей. Пусть, они сразу и не осознают, что у них есть потребность в удовлетворении рекламируемого товара, с помощью которого можно удовлетворить «дремлющие» потребности, но, эта информация, которая попала им на глаза, никуда не девается. И, она может «проснуться», «ожить» в любой момент, в связи с изменением жизненных обстоятельств людей.

Ещё больше «сработает» реклама, если разработчикам удастся создать модель, не имеющую аналогов, необычную, практичную, удобную, красивую. То есть, такую, которая выделяла бы человека, владеющего этой моделью, из числа других людей. Особенно, этот мотив можно активизировать у людей обеспеченных и недалёких, которым нечем утверждаться, кроме, как мебелью, квартирой, дачей, машиной.

В работе по «приобретению» новых покупателей большое значение имеет реклама. Необходимо, чтобы был составлен необычный текст, а также имеет значение место, где будет расположена реклама. Реклама может быть разной. Но, однозначно: лучшей рекламой будет результат деятельности сотрудников предприятия. В настоящее время само предприятие создаёт себе отрицательную рекламу и отворачивает от себя покупателей. Видимо, это происходит потому, что на предприятии много неумных, недалёких руководителей, от мнения которых зависит весь ход деятельности предприятия. Именно, поэтому, мы уже неоднократно говорили о том, что надо выявить «балласт» и уволить этих сотрудников — и это будет начало перестройки и обновления всей деятельности предприятия.

На предприятии необходимо провести социологическое исследование, в котором поставить цель получить не только информацию о покупателях и моделях, имеющихся на рынке, но, и информацию о «потенциальных» покупателях, тенденциях моды, и, не только в стране, России, но, и в дальнем зарубежье.

В связи с выше изложенным, возникает проблема наличия на предприятии сотрудников — неординарных, творческих, нестандартно мыслящих. Таким сотрудникам надо платить зарплату, исходя из результатов их деятельности — составленных текстов, разработанных моделей. Вполне возможно, что надо будет объявить конкурс на разработку новых моделей для различных категорий потребителей. В этом конкурсе могут принять участие, как сотрудники данного предприятия, так и люди — «со стороны». Победителей конкурса надо будет брать на работу, создавать им условия для проявления творчества, в том числе и поощрять их деятельность материально. Безусловно, прежде, чем объявить конкурс, необходимо (руководству) чётко представить цели; иметь представление о категориях покупателей, на которых будет ориентирована коллекция моделей; иметь информацию о возможных вариантах применения тех или иных материалов (имеющихся на складах или тех, которые предприятие может приобрести). То есть, на предприятии должен быть творческий, умеющий добывать информацию, умеющий анализировать, применять полученную информацию к нуждам предприятия и т.п., руководитель. Именно, под его руководством, и должны создаваться коллекции, тексты рекламы.

Из всего вышеизложенного можно сделать вывод, что главные потенции в приобретении как можно больше материального, кроются в сотрудниках, особенно — в руководителях. Руководителей необходимо подбирать не из числа друзей и знакомых, а искать талантливых, творческих, высоко интеллектуально и духовно развитых людей.

Как можно увеличить продажи продукции, изготавливаемой на предприятии?

Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо понять: продают — люди, продают — людям, продают то, что изготовили люди. Вот эти три категории людей и необходимо просмотреть во взаимодействии. И определить условия, при которых будет осуществляться процесс изменения этих людей — изменения их отношения к работе, к зарплате и к «другим».

Прежде всего, предприятию необходимо поменять цели своей деятельности, из цели: «иметь прибыль» надо перейти в цель: «наилучшим образом удовлетворять потребности покупателей». Так как, потребности покупателей будут удовлетворять сотрудники, то, необходимо принять цель: проявлять заботу о своих сотрудниках, создавать им условия для жизни, для развития. Главное — для развития. Поскольку, развитие предприятия — это и есть развитие сотрудников.

Поменяв цели, предприятие должно всё сделать для того, чтобы новые цели были приняты всеми сотрудниками, особенно, руководителями, а, тем более, высшим звеном руководителей. Что для этого надо сделать?

Провести конференцию, на которую собрать всех людей, заинтересованных в сохранении и развитии предприятия. Обсудить все вопросы, касающиеся организации деятельности предприятия (требования к руководителям, способы и формы оплаты труда руководителей, сотрудников офисов, рабочих, специфика взаимодействия всех работников друг с другом, отношение к работе (отсутствие брака, исключение из структуры предприятия ОТК, контроль — это совесть каждого сотрудника), определение условий развития всех сотрудников, структура предприятия и отдельных его подразделений и др.).

После конференции необходимо будет изучить всех сотрудников, с точки зрения их развитости, как личность, освободить от занимаемых должностей «балласт», который будет выявлен в процессе исследования, начать вводить в работу предприятия новшества, которые будут обсуждены на конференции, в том числе и обучение всех категорий сотрудников (и продавцов магазинов).

Необходимо подготовить программы работы по развитию различных категорий сотрудников, и начать внедрять эти программы в деятельность предприятия.

Представив предприятие, как процесс развития потребности быть, мы выявим цели и средства, которые необходимо применять в работе предприятия на различных этапах, начиная с необходимости провести социологические исследования, связанные с приобретением информации о покупателях. Необходимо изучить, где покупают, что покупают, кто покупает, сколько покупают. Анализ полученной информации позволит не ошибиться в планировании деятельности предприятия в дальнейшем. Необходимо определить группы покупателей (в том числе выделить и вип-группу), определить виды продукции, которые будет изготавливать предприятие, необходимо будет начать осуществлять поиск мест, где необходима продукция предприятия, продумать способы продажи мебели (в том числе и через Интернет). Необходимо будет, чтобы сотрудники видели результаты своей работы, построить цеха, как изготавливающие мебель для определённых категорий покупателей. Необходимо будет начать серьёзную работу с продавцами — обучать их умению осуществлять продажи продукции предприятия. Со всеми сотрудниками предприятия необходимо начать работу по формированию у них добросовестного отношения к работе, по повышению их уровня развития и культуры.

Больше продаёт тот, кто продаёт продукцию, которой ещё нет на рынке. Поэтому, сотрудники должны изучить рынок продукции, адекватной той, которую выпускает предприятие, изучить вкусы и потребности потенциальных и реальных покупателей, начать создавать новые продукты, и постараться начать выпускать такую продукцию первыми. При этом, начать продавать первую партию новых товаров, и если она «приживётся», начать её изготавливать серийно.

Став на путь научной организации труда, предприятие сможет определить периодичность смены моделей. Опять же, для такого уровня работы нужны творческие, талантливые сотрудники. Пусть их будет не очень много — они качеством своей работы выведут предприятие в передовые.

Чтобы разгрузить склады от мебели, которая давно там находится и не покупается, необходимо провести акции. Это позволит получить предприятию определённую сумму денег и зарекомендовать себя, как продавец, который время от времени продаёт дешёвую мебель.

В настоящее время на предприятии многие люди получают зарплату за безделье. Но, они занимают определённую должность, которая предполагает определённую плату за неё. Безусловно, предприятию необходимо переходить на внедрение в свою деятельность рекомендаций, которые мы разработали в качестве критериев оценки результатов деятельности сотрудников и начисления им заработной платы. Платить надо не за должность, а за выполняемую работу.

Чтобы начать больше продавать, необходимо как можно быстрее начать проводить учёбу всех категорий сотрудников предприятия. Это позволит изменить их сознание, мотивацию, отношение к работе, что приведёт к повышению качества работы на всех участках деятельности предприятия.

Надо всех сотрудников посвятить в стратегию компании, тем самым, сделав их участниками процесса развития предприятия. Надо, чтобы все сотрудники чувствовали себя соучастниками выполняемого дела.

Необходимо научиться достигать совершенства в том, что ценно для покупателей и что не так легко скопировать конкурентам. И опять приходится говорить о сотрудниках — их уровне развитости, профессионализме, уровне развитости творчества.

Надо выявить интересы и потребности «узкой» аудитории покупателей и создать для изготовления предметов их потребности отдельный цех. Возможно, подобные цеха для изготовления специальной мебели для специальных покупателей необходимо создать, в принципе, не один, а несколько. Но, опять же, нужны специалисты, которые смогли бы организовать целиком деятельность подобных цехов.

Надо уменьшить «порции» предметов в одном гарнитуре (соответственно — снизится цена). При этом, в гарнитуре, предназначенном, вроде бы, для одних и тех же нужд, может находиться разное количество предметов. И эти гарнитуры могут быть изготовлены из разного материалы, могут быть предназначены для разных возрастных категорий покупателей.

Надо уделить большое внимание изготовлению упаковки, сделать её привлекательной (яркой, броской). Этому можно поучиться у производителей за рубежом. При этом, не обязательно ездить за опытом в другие страны — можно пройтись по магазинам, приглядеться внимательно к тому, из чего изготавливается упаковка, какой она бывает расцветки, формы.

Надо подумать над наборами мебели для разных категорий покупателей. Многие предприятия изготавливают мебель для школьников, но, можно было бы изготавливать и для молодожёнов, и для пожилых людей.

Надо попытаться разработать мебель, которую покупатель может использовать по своим целям.

Надо объединить отделы продаж и маркетинга. Для этого необходимо набрать специалистов, которые могут не только продавать, но и взаимодействовать с покупателями, которые могут чувствовать веяние моды, могут понимать покупательские интересы и потребности.

Внедрить метод продажи в рассрочку (на два года, но, при этом¸ покупатель может через год поменять мебель на другую, а свою мебель продать назад предприятию по более низкой цене, при этом, за новую мебель рассрочка продлевается снова). Как продавать в рассрочку — это — целая проблема, которую должны изучить и реализовать сотрудники предприятия.

Подглава 11. Кто и как может создать новых покупателей

Какие бы цели не выступали, как главные, в сознании собственников, всё-таки, для них основным остаётся — приобретение как можно больше материальной прибыли. Прибыль — это деньги, которые находятся у «других». В данном случае — «другие» — это те, у которых «дремлют» потребности, которые может удовлетворять то или иное предприятие.

Как «разбудить» дремлющие потребности? Перво — наперво, необходимо позаботиться о том, чтобы информация о возможности удовлетворять те или иные потребности у определённого собственника, дошла до потенциального покупателя. Пусть, он сразу и не осознает, что у него есть потребность в удовлетворении рекламируемого товара, с помощью которого можно удовлетворить его «дремлющие» потребности, но, эта информация, которая попала ему на глаза, никуда не девается. И она может «проснуться», «ожить» в любой момент, в связи с изменением жизненных обстоятельств человека.

Ещё больше «сработает» реклама, если разработчикам удастся создать модель, не имеющую аналогов, необычную, практичную, удобную, красивую. То есть, такую, которая выделяла бы человека, владеющего этой моделью, из числа других людей. Особенно, этот мотив можно активизировать у людей обеспеченных и недалёких, которым нечем утверждаться, кроме, как мебелью, квартирой, дачей, машиной.

В работе по «приобретению» новых покупателей большое значение имеет реклама. Необходимо, чтобы был составлен необычный текст, а также имеет значение место, где будет расположена реклама.

Для реализации вышеизложенных предложений необходимо провести социологическое исследование, в котором необходимо поставить цель получить не только информацию о покупателях и моделях, имеющихся на рынке, но и информацию о «потенциальных» покупателях, тенденциях моды, и не только в стране, России, но и в дальнем зарубежье.

В связи с вышеизложенным, возникает проблема наличия на предприятии сотрудников — неординарных, творческих, нестандартно мыслящих. Таким сотрудникам надо платить зарплату, исходя из результатов их деятельности — составленных текстов, разработанных моделей. Вполне возможно, что надо будет объявить конкурс на разработку новых моделей для различных категорий потребителей. В этом конкурсе могут принять участие, как сотрудники данного предприятия, так и люди — « со стороны». Победителей конкурса надо будет брать на работу, создавать им условия для проявления творчества, в том числе и поощрять их деятельность материально. Безусловно, прежде, чем объявить конкурс, необходимо (руководству) чётко представить цели; иметь представление о категориях покупателей, на которых будет ориентирована коллекция моделей; иметь информацию о возможных вариантах применения тех или иных материалов (имеющихся на складах или тех, которые предприятие может приобрести). То есть, на предприятии должен быть творческий, умеющий добывать информацию, умеющий анализировать, применять полученную информацию к нуждам предприятия и т.п., руководитель. Именно под его руководством и должны создаваться коллекции, тексты рекламы.

Из всего вышеизложенного можно сделать вывод, что главные потенции в приобретении как можно больше материального, кроются в сотрудниках, особенно — в руководителях. Руководителей необходимо подбирать не из числа друзей и знакомых, а, искать талантливых, творческих, высоко интеллектуально и духовно развитых людей.

Подглава 12. Рекомендации по повышению уровня продаж

Постараться быть первыми в выпуске какой-то продукции.

Вначале продавать — потом изготавливать.

Определить периодичность смены моделей.

Залежавшуюся мебель на складах продать с помощью акций.

Надо начать оплачивать выполненную работу, а не должность.

Создать условия для развития всех сотрудников предприятия.

Всех сотрудников посвятить в стратегию компании, тем самым, сделав их участниками процесса развития предприятия.

Достигать совершенства в том, что ценно для покупателей и что не так легко скопировать конкурентам.

Выявить интересы и потребности «узкой» аудитории покупателей и создать для изготовления предметов их потребности отдельный цех.

Уменьшить «порции» предметов в одном гарнитуре (соответственно — снизится цена)

Уделить большое внимание изготовлению упаковки, сделать её привлекательной (яркой, броской).

Подумать над наборами мебели для разных категорий покупателей.

Попытаться разработать мебель, которую покупатель может использовать по своим целям.

Объединить отделы продаж и маркетинга, построить их, как процесс развития.

Внедрить метод продажи в рассрочку (на два года, но, при этом¸ можно через год поменять мебель на другую, а свою мебель продать назад предприятию по более низкой цене, при этом, за новую мебель рассрочка продлевается снова на два года).