Люди – как ими управлять

Святослав Бирюлин

Наша основная специализация – стратегия. Но построение и реализация успешной стратегии невозможна без команды, которая будет разделять ваши цели и помогать вам в их достижении. Как создать такую команду? Автор делится в книге собственным богатым опытом управления людьми на территории бывшего СССР.

2. Самый главный лайфхак в управлении людьми

Самый главный лайфхак в управлении людьми заключается в том, что никаких лайфхаков в управлении людьми не существует. Если вам такой предлагают — не верьте. Существует множество полезных (и не очень) методик, но техники их применения зависят от конкретного коллектива, которым вы управляете, и от ситуации, в которой вы находитесь. Иными словами, вы можете освоить сотни техник, связанных с управлением персоналом (например, обратная связь, управление по целям, нематериальное стимулирование при помощи конкурсов), но этого недостаточно. Вам нужно быть достаточно опытным, умным и мудрым, чтобы понимать, какую из них уместно и эффективно применить именно в данный момент времени. А это очень и очень непросто.

Почему так происходит? Потому что все люди разные. Этот тезис часто раздражает предпринимателей, которые считают, что все люди одинаковые, просто одни ленивее и глупее других, но они ошибаются. Люди действительно разные.

Если вы руководили стройкой и делали это весьма эффективно, то ваш опыт слабо применим при управлении коллективом программистов. Если вы управляли молодой, амбициозной, креативной командой, ваш опыт и самоуверенность разобьются вдребезги о коллектив управленцев предпенсионного возраста. Прочти вы хоть сотню лучших книг, это слабо поможет вам, если вас перебросят из офиса в Москва-Сити на управление убыточной птицефабрикой на Камчатке.

Как уже говорилось в главе №1, все люди разные. У каждого из них свои интересы, у каждого свой, отличный от вашего бэкграунд. На каждого из них повлияла своя среда, и, если один из них закончил курсы цветоводов-озеленителей в Орске, а другой факультет высшей математики и кибернетики МГУ, у них разные взгляды на множество вопросов. Не существует единого лайфхака по управлению всей этой пестрой публикой.

Представьте себе, что молодого управленца, только что отстроившего полностью автоматизированный завод по производству минеральной ваты в Подмосковье, перебрасывают за выдающиеся заслуги спасать убыточное садоводство в Краснодарском крае. Кого он видит перед собой в комнате для совещаний, когда впервые знакомится с коллективом?

1. Это тоже люди из плоти и крови, но они выросли в несколько иной среде, чем его подмосковные инженеры. Вполне возможно, они родились в небольших станицах, а не внутри Садового кольца.

2. У этих людей другое образование, другой профессиональный опыт и другое окружение, и это имеет большое значение.

3. Эти люди давно работают в своем коллективе (в данном случае в садоводстве), и, раз они еще не разбежались, они освоились во внутреннем микроклимате данной организации. Возможно, им не все нравится в этом микроклимате, но они привыкли к нему и действуют сообразно его неформальным требованиям.

Будет ли прок новоиспеченному начальнику садоводства от опыта, накопленного на заводе? И да, и нет. Зависит от того, как быстро он сможет (и сможет ли) адаптировать свой опыт под новые условия.

В советское время по телевизору показывали очень остроумные, веселые грузинские короткометражки. Сюжет одной из них мне особенно запомнился. Некий путник идет по просторам жаркой Грузии, по пути забредает в некое село и видит, что все сельчане столпились вокруг одного высоченного, сухого, голого дерева. На вершине этого дерева сидит невесть как забравшийся туда человек и орет благим матом, умоляя его снять.

— Что случилось? — спрашивает путник у первого попавшегося селянина.

— Да вот, залез он наверх, а как слезть — не знает. Стоим, не знаем, что делать…

— Не беда! — восклицает путник. — Я знаю, как ему помочь! Несите длинную веревку!

Селяне, воодушевленные тем, что наконец-то кто-то знает, что делать, забегали в поисках веревки, и скоро веревка, прочная и длинная, нашлась.

— Бросай конец ему! — командует путник, указывая пальцем на несчастного на дереве.

Кое-как добрасывают конец веревки жертве, та ловит его, с ужасом глядя выпученными глазами вниз.

— Обвязывайся вокруг пояса! — бодро кричит ему путник.

Несчастный на дереве, извиваясь всем телом и стараясь не свалиться, с трудом обвязывается вокруг талии и непонимающе смотрит вниз. Сельчане пока тоже в легком недоумении, но путник так уверен в себе, что им не приходит в голову сомневаться.

Путник дает другой конец веревки селянам, выстраивает их в цепочку и уверенно командует: «ТЯНИТЕ!»

Те, недолго думая, тянут, несчастный предсказуемо отлепляется от ствола, летит, в соответствии с законами Ньютона, камнем вниз и со всей силы ударяется всем телом о сухую, выжженную жарким грузинским солнцем землю. Испуганные селяне толпятся вокруг него.

— Что же вы наделали!? — едва шепчет он, балансируя между жизнью и смертью.

Селяне в ужасе, как один, медленно поворачиваются к путнику.

— А что, — растерянно оправдывается он. — В другом селе один в колодец упал, так мы его так вытаскивали!!!

Управленец, пытающийся распространить свой предыдущий опыт в совершенно иных условиях, подобен этому путнику. Управление людьми — это отдельная наука, специальность, которой вам придется учиться всю жизнь. Каждый новый коллектив, каждое новое поколение будет если не опрокидывать ваш предыдущий опыт, то существенно его раздвигать, и, независимо от того, насколько вы были успешны ранее, новые управленческие ситуации могут поставить перед вами вопросы, на которые у вас нет ответа.

Более того, плохая новость заключается в том, что даже один и тот же коллектив с годами меняется, и методы, хорошо применимые в нем еще 20 лет назад, сейчас могут не работать. Мы работали с компанией, когда-то созданной голодным студентом, нанявшим на работу несколько таких же жадных до успеха парней. Вместе они создали одну из успешнейших компаний в своей отрасли, перевернувшую рынок своими новаторскими идеями. Но сейчас отец-основатель в основном живет за границей, а его «генералы», давно постаревшие и уставшие от жизни, соглашаясь на словах, что перемены необходимы, внутренне стремятся сохранить статус-кво и тормозят любые мыслимые реформы. Коллектив практически тот же, но люди в нем уже совсем не те.

Хорошая новость заключается в том, что, несмотря ни на что, управленческий опыт имеет свойство накапливаться. Человек, руководивший людьми более 20 лет, быстрее адаптируется в новом коллективе, чем неопытный. Но это происходит не потому, что у него в голове больше «управленческих лайфхаков» или методик, или, во всяком случае, не только поэтому. Просто он как более опытный и мудрый человек уже понимает, что все люди разные, и больше тратит времени на наблюдение за подчиненными и попытки понять их внутренние мотивы и установки, чем на принуждение их к своим, комфортным ему моделям поведения. Он больше слушает, чем говорит, и больше ищет способы использовать сильные стороны коллектива, который ему достался, чем борется со слабыми.

Иными словами, он лучше понимает человеческую природу.

Что такое, в сущности, управление людьми? Это влияние на них с целью побудить их действовать в нужном вам направлении. При этом, если вы не живете в эпоху рабовладельческого строя, у вас крайне мало способов заставить людей делать то, что вы хотите. Они легко могут не подчиниться вашим приказам, написать заявление и уйти, и еще неизвестно, кому от этого будет хуже. И потому формальные рычаги управления, такие как должность, статус, надпись «директор» на двери кабинета, количество звезд на погонах (в гражданском обществе это нужно понимать символически) имеет все меньше и меньше значения. Более того, ситуация ухудшается. Мы, выросшие в СССР, еще привыкли к дисциплине, и подчинение руководству зашито в наше ДНК. Нами было легко руководить. А вот тинейджеры спорят даже в школах с учителями, ставя под сомнение их знания и опыт — нам в их возрасте такое и во сне не приснилось бы. А когда они подрастут, они будут спорить с вами, как с руководством, и ваши крики: «Да кто ты такой, чтобы со мной спорить?!» — не будут производить на них ровно никакого впечатления. «Да кто ты такой, чтобы мною командовать?!» — будут спрашивать они в ответ, ставя подпись под заявлением об уходе.

Однажды я ушел из компании, в которой я собрал одну из лучших в своей карьере команд. Я усиленно насаждал там атмосферу открытого диалога — все директора были со мной на «ты», и мы старались избегать бюрократии везде, где возможно. У меня был небольшой кабинет, и мои подчиненные часто забегали в него посоветоваться или обсудить рабочий вопрос. А на новой работе мне выделили кабинет размером с Дворцовую площадь, одна из моих помощниц (всего их было три) носила мне кофе на золотом подносе, а бумаги на подпись — в красной бархатной папке, с золотыми буквами «Генеральному директору». Тогда я был еще не очень опытным директором, но мне хватило ума сообразить, что любые игры в демократию будут трактованы здесь ровно противоположным образом. В глазах сотрудников директор должен был быть толст, самоуверен и хамоват. Конечно, постепенно мне удалось отчасти сменить местную культуру, но на это ушло много времени.

Искусство управления персоналом нам, к сожалению, придется осваивать всю жизнь, не забывая о том, что вчерашний опыт может быть перечеркнут в новой стране, в новом городе или просто в новой компании.