Люди – как ими управлять

Святослав Бирюлин

Наша основная специализация – стратегия. Но построение и реализация успешной стратегии невозможна без команды, которая будет разделять ваши цели и помогать вам в их достижении. Как создать такую команду? Автор делится в книге собственным богатым опытом управления людьми на территории бывшего СССР.

3. Человек не поддается дрессировке

Кошки не поддаются дрессуре. Так, по крайней мере, уверяют специалисты. Я лично никогда не пытался дрессировать кошек, но пытался дрессировать людей и могу заявить совершенно ответственно, что занятие это абсолютно пустое и бессмысленное. Люди не поддаются дрессировке.

Но как же, спросите вы, Юрий Куклачев создал свой знаменитый театр кошек и много лет выступает с цирковыми номерами, в которых кошки послушно ходят по канату или залезают в картонные домики? Куклачев рассказывал об этом в интервью — он не дрессировал кошек, он наблюдал за ними, выявлял вещи, которые они любят делать, и придумывал вокруг этого цирковые номера. Примерно так же стоит поступать и с людьми.

То, о чем я веду речь в этой главе, может показаться, на первый взгляд, очевидным, и многие опытные управленцы хорошо это знают. Но лично я потратил в ходе своей карьеры много часов на попытки заставить людей действовать так, как им несвойственно, так что, возможно, и вам это покажется полезным.

Важная оговорка, касающаяся не только этой главы, но и всей книги. В ней я не призываю вас стать человеколюбивыми. Чтобы быть хорошим управленцем, не обязательно быть Махатмой Ганди. Лично я абсолютно не против доли здорового цинизма в управлении — мы можем недолюбливать отдельных своих подчиненных, быть не очень высокого мнения об их умственных способностях, но при этом эффективно управлять ими и добиваться результата.

Если вы предприниматель и управленец, что для вас важнее: добиваться результатов или быть в гармонии с окружающими людьми? Если второе, то вам, с моей точки зрения, лучше сменить сферу деятельности. А если первое, то вам придется смириться с мыслью, что кто-то из ваших подчиненных не будет вызывать у вас особого восторга. Если у вас, по классике менеджмента, от 6 до 8 подчиненных, неизбежно кто-то из них будет менее симпатичен. Но вы обязаны тем не менее влиять на них так, чтобы они действовали в ваших интересах.

Другое дело, что управление людьми, один вид которых вызывает у вас депрессию, крайне энергозатратно, и поэтому делать этого все-таки не стоит. Да и с практической точки зрения вы не сможете эффективно оказывать влияние на сотрудника, которого вам хочется удавить. Но в целом нужно привыкнуть к тому, что с некоторыми подчиненными вам будет непросто общаться.

Неопытный руководитель делает больший упор на формальные инструменты управления людьми: приказы, штатное расписание, инструкции. Он пытается втиснуть сотрудников в рамки клеточки оргструктуры, заставить их действовать сообразно инструкциям, написанным для данной должности, но не для данного человека. Такой метод тоже может быть эффективным, но только когда речь идет о низовом персонале, особенно в большой компании. Вы не станете вникать в семейные сложности или личностные особенности каждого кассира, если вы владеете сетью супермаркетов, от них вы будете требовать неукоснительного соблюдения правил и инструкций. Но хорошо понимать на межличностном уровне своих топ-менеджеров вам жизненно необходимо. Вы должны ясно видеть их сильные и слабые стороны, понимать внутренние психологические мотивы их поведения и ставить им задачи, которые не противоречат их жизненным установкам. Еще раз — не из соображений человеколюбия, а ради практической пользы. Если ваш топ-менеджер интроверт, не ставьте ему задач, требующих яркого лидерского поведения, он с ними все равно не справится. А кипучему харизматику бесполезно предлагать возглавить проектный офис — там требуется системность и усидчивость, и эту задачу он гарантированно провалит.

Выдающийся управленец = выдающийся людовед.

Мы будем говорить об этом много на протяжении книги, но, если вы бизнесмен или топ-менеджер, вы должны тратить больше умственной энергии на понимание личностей ваших подчиненных, чем на все прочие вопросы. Ведь бизнес делают люди, и, если вы окружены неправильными, с точки зрения вашей личности и ваших задумок, людей, неважно, каким мощным стратегическим видением вы обладаете. Вы должны знать внутренние мотивы подчиненных, например, что их мотивирует — должность? Бонус? Статус? Личная похвала? Вы должны знать, что у них получается хорошо, а что не очень, — и по возможности поручать им только первое и не поручать второго. Вы должны ясно понимать, что их удерживает в вашей компании, кроме природной инертности. Ведь если это действительно ведущие топ-менеджеры, вы, наверное, не захотите их потерять.

Изучайте своих сотрудников, внимательно наблюдайте за ними и выстраивайте свои «цирковые номера» вокруг их личных особенностей. Задача, поставленная сотруднику, обладающему к этому талантом, будет решена и быстрее, и эффективнее.