PR без манипуляций. Практический экспресс-курс

Тамара Мерзлова

Как выстраивать эффективный PR вне времени? В книге вы найдете ответ на этот вопрос. Здесь собраны максимально прикладные базовые знания в области связей с общественностью. Четкие инструкции «бери и делай» помогут в ежедневной работе не только начинающему пиарщику, но и будущему PR-руководителю и владельцу бизнеса. Книга прибавит веры в себя, поддержит в трудных ситуациях и вдохновит действовать. И самое важное – поможет строить коммуникации, не манипулируя аудиторией и не предавая себя.

Глава 4. Переходим к действию

Допустим, мы уже многое изучили, понимаем, что из чего состоит, как отличается. Приходим в компанию, включаемся в проект. Начинается наша ежедневная деятельность. Как ее упорядочить и систематизировать, чтобы максимально предаться творчеству, а, в случае чего, в любой момент легко и просто передать дела, сходить в отпуск или, став руководителем, привлечь новых сотрудников? Здесь нам пригодится понятие бизнес-процесса — четко описанной последовательности действий в той или иной области. И тот самый ресурс, о котором мы упомянули в 1 главе.

История из жизни

Однажды у входа в офис директор окликнул меня из своей машины. И говорит:

— Тамара, а вот что ты будешь делать, если завтра Иван (директор по развитию) изберется в Госдуму и позовет тебя в команду?»

— В каком смысле? — удивилась я.

— Ну как? Как ты здесь все оставишь? Ведь все знания и процессы только у тебя в голове… Что же, получается, что ты уедешь, и здесь все встанет? Так в бизнесе не делается.

Молчу…

— В общем, это я к тому, — говорит мой начальник, — что пора уже регламент написать, описать все бизнес-процессы коммуникаций. Чтобы те, кто придет следом за тобой, или когда откроем больше филиалов, могли просто взять и начать работать.

После этого диалога я поняла, для чего на самом деле нужны регламенты. Для того, чтобы сократить время на изучение и освоение, чтобы не изобретать каждый раз велосипед. А еще, чтобы всем было прозрачно и понятно, по каким правилам здесь все работает. Культура правил, когда она не переросла в бюрократию, очень полезная штука.

Не все можно и далеко не все нужно регламентировать. К любому регламенту стоит приложить здравый смысл, эмоциональный интеллект и прочие мягкие навыки. Но все же они нужны — желательно простые, ясные и без воды.

Вдохновленная, я побежала описывать то, что делаю каждый день, и как все работает. Правда, когда документ был готов, его постигла участь встречи с юристами. Обожаю этих людей! Они находят риски там, где моя голова их бы ни за что не нашла. И, конечно, иногда это превращается в противостояние. Все же понятно! Зачем все усложнять? Зачем эти четырехэтажные конструкции из слов и предложений?

Но! Если ты не можешь изменить ситуацию, сдайся, прекрати бороться, измени отношений к ней. И как только я примирялась с необходимостью их участия, с принятием и пониманием относилась к их роли, мы всегда находили компромисс. Регламентов я потом написала немало. Получалось, конечно, не то, что было у меня в начале, но смысл и простоту большей части удавалось сохранить.

4.1. Направления PR

Для того, чтобы упорядочить PR-деятельность, условно выделим три ключевых направления: взаимодействие со СМИ, прямые коммуникации, социальные медиа.

1. Взаимодействие со СМИ

Данное направление подразумевает взаимодействие с целевыми аудиториями через СМИ, обеспечивая их наиболее широкий охват, через подготовку и распространение пресс-релизов, размещение новостей на корпоративном сайте, ответы на запросы СМИ по актуальным темам, участие в специальных медиа-проектах (обзоры, исследования, рейтинги), интервью.

Строится оно на основе плана информационных поводов, который готовится ежеквартально/ежемесячно. Актуальность его контролируется в режиме онлайн.

2. Прямые коммуникации

Прямые коммуникации обеспечивают взаимодействие с целевыми аудиториями напрямую, выстраивая личные доверительные отношения, усиливая необходимые впечатления.

Прямые коммуникации осуществляются через проведение собственных мероприятий: мероприятия для СМИ, круглые столы, встречи для корпоративных клиентов, партнеров, локальных сообществ; участие во внешних мероприятиях: форумы, конференции, выставки, спонсорские проекты и т. д.

3. Социальные медиа

Социальные сети сегодня уже являются полноценными медиаканалами. Пожалуй, уже нет компаний, которые не имеют представительства в соцсетях. Многие блогеры превосходят по числу читателей даже крупнейшие издания. И, к тому же, у каждого человека сегодня есть инструмент публичного распространения информации. Социальные сети до сих пор отличаются от всех других источников тем, что к ним пользователи испытывают наибольшее доверие (туда люди ходят общаться). А, значит, критически важно и здесь выстраивать с вашими ЦА доверительные партнерские отношения. Этому направлению будет посвящена отдельная глава.

Базой здесь является ведение корпоративных аккаунтов, а также ответы на сообщения с упоминанием бренда вашей компании в блогах и в ветках комментариев на интернет-ресурсах.

4.2. Описание базового бизнес-процесса «Управление PR»

• Определяем ЦА компании, проекта (изучаем содержание деятельности, продукты, услуги).

• Формируем, уточняем ключевые послания для каждой ЦА (в соответствии с целями и задачами компании, уникальностью услуг/продуктов, базовыми смыслами, миссией, ценностями).

• Определяем каналы коммуникаций для каждой ЦА.

• Создаем (актуализируем) базу СМИ, постоянно работаем с ней, контактируем с журналистами, обновляем данные.

• Разрабатываем типологию инфоповодов, в соответствии с особенностями компании. Регулярно составляем план (еженедельно/ежемесячно/ежеквартально).

• Создаем календарь отраслевых и тематических мероприятий, в рамках которых (посредством которых) мы можем встретиться с представителями наших ЦА.

• Работаем с планом — определяем ЦА и канал коммуникаций для каждого инфоповода.

• Пишем текст сообщения (пресс-релиз, новость на сайт, пост для соцсетей).

• Распространяем сообщение по выбранному каналу/каналам коммуникаций (рассылка по базе контактов, организация пресс-мероприятия, публикация на сайте, в аккаунте и др.).

• После рассылки релиза держим связь с журналистом. Получив положительный фидбек или заинтересованность в материале, отслеживаем его выход в этом СМИ. Если на следующий день материал не вышел, звоним журналисту и напоминаете о себе. В случае, если журналист так и не решился опубликовать материал, договариваемся на перспективу и уточняем интересы еще раз.

• Организуем участие компании в отраслевых мероприятиях (форумы, конференции и т.д.): проработка тем, форматов участия, подготовка спикеров, контента.

• Планируем и организуем собственные мероприятия: круглые столы, конференции, встречи; пресс-конференции, брифинги, пресс-ланчи, пресс-туры.

• Постоянно мониторим информационную среду (СМИ и соцмедиа), фиксируем, анализируем, формируем отчеты. Отслеживаем позитивные и негативные тренды. При необходимости подключаем кризисные коммуникации.

• Ведем и популяризируем корпоративные аккаунты в соцсетях, позиционируем бренд, отслеживаем упоминания, отвечаем на вопросы и комментарии.

• Планируем и организуем партнерские проекты с тематическими ресурсами и социальными медиа, сообществами.

• Планируем и реализуем проекты имиджевой рекламы, спонсорские проекты.

• Готовим регулярные отчеты о характере и результатах коммуникаций с ЦА, проактивно информируем руководство (тимлида³).

• Регламентируем коммуникации и отслеживаем соблюдение регламента сотрудниками (для крупных организаций).

• Разрабатываем PR-стратегию, участвуем в создании общей стратегии Компании (для крупных организаций).

4.3. Ваши ресурсы

Как видим, объем работ солидный. Хотя здесь многое действительно зависит от масштабов вашей компании. В небольшом проекте весь этот функционал легко осилит один человек. Если же речь идет о крупной компании — с большой численностью, географией деятельности, набором продуктов и услуг, то пригодится понятие оргструктуры. В таком случае может появиться целое подразделение с разделением полномочий.

Итак, если вы пришли на определенную роль в компанию, где уже есть отдел, либо вы единственный специалист в небольшой компании, то смело пропускайте этот раздел. Если же вы заново выстраиваете функцию PR, поговорим о том, как описать оргструктуру вашего подразделения в растущем проекте, как определить нужное количество сотрудников, распределить функционал и, главное, аргументировать ваше видение руководству, чтобы действительно обеспечить себе ресурс для работы с репутацией компании.

На основе описанного выше базового бизнес-процесса и ключевых PR-направлений можно выделить основные функции для сотрудников подразделения: взаимодействие со СМИ (пресс-служба), работа с социальными медиа, организация мероприятий. Это не строгое подразделение функционала, а именно базовое. Например, пресс-служба также может выполнять обязанности по организации мероприятий, если их количество не зашкаливает для выделения отдельного сотрудника. Руководителю отводится роль формирования стратегии, выстраивания бизнес-процессов и координации команды. В зависимости от масштаба (количества городов присутствия, количества услуг/продуктов), могут появляться дополнительные PR-менеджеры, отвечающие за весь функционал в отдельно взятых городах или группе городов. Если у вашей компании многочисленный коллектив, предстоит задуматься о менеджере по внутренним коммуникациям (или даже о целом отделе). О внутренних коммуникациях мы поговорим позже — в отдельной главе.

Итак, вы «нарисовали» проект оргструктуры PR-отдела, описали функционал каждого сотрудника, обозначили цели отдела и связали их с общей стратегией развития компании. Теперь предстоит «защитить» нужное вам количество сотрудников и уровень их доходов.

Самым распространенным и надежным способом аргументации в данном случае будет «бенчмаркинг»⁴. Проанализируйте доступную в интернете информацию о структурах PR-отделов, сопоставимых с вами по масштабу (в идеале — направлению деятельности) компаний, проанализируйте доходы аналогичных специалистов в вашем городе (через вакансии на работных сайтах). Приложите эти данные к презентуемой руководителю оргструктуре. Вишенкой на торте будет ваша способность показать, что предлагаемая структура эффективнее аналогов в отрасли.

Например, вы можете на первых порах объединить несколько функций (взаимодействие со СМИ и организацию мероприятий для ЦА), группу близлежащих городов отдать под ответственность одного PR-менеджера и тому подобное. Для географически распределенных компаний характерно деление на централизованные и локализованные функции. Когда в головном офисе есть PR-служба, управляющая федеральными и централизованными коммуникациями (в соцмедиа, например), а также разрабатывающая план действий и координирующая локальных сотрудников в отдельно взятых городах. Либо это могут быть сотрудники в головном офисе, управляющие коммуникациями в нескольких городах удаленно. В эпоху онлайн это весьма распространенное явление.

Для руководителя любая предлагаемая оргструктура — это, в том числе, затраты. И даже если цель создания отдела и найма новых сотрудников важная и нужная для успеха организации (а позитивная устойчивая репутация, как мы понимаем, именно такая цель), нужно понимать целесообразность и эффективность затрат, которые понесет компания. А теперь хорошая новость! Если вы придете к руководителю — с грамотно проработанной структурой отдела, с адекватным количеством предлагаемых сотрудников и обоснованным уровнем их доходов, если вы будете хорошо понимать, почему именно столько, и владеть аргументами и отраслевыми примерами — то почти наверняка уйдете с согласованием. Возможно, придется где-то пойти на компромисс, но отделу быть!

Примечания

3

Слово «тимлид» произошло от английского team leader или team lead — лидер команды, руководитель проекта. Изначально термин применялся для обозначения должности специалиста, который координирует деятельность команды разработчиков, распределяет сферы ответственности, взаимодействует с заказчиком, планирует и организует обучение специалистов. Позже этим термином стали называть руководителей проектов в разных сферах деятельности.

4

«Бенчмаркинг» (англ. benchmarking, «эталонное оценивание») — сопоставительный анализ на основе эталонных показателей как процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования предприятия с целью улучшения собственной работы / Wikipedia.