Бережливое производство для руководителей. Продвинутый уровень

Филипп Семенычев (2014)

Продолжение книги «Бережливое производство для руководителя», здесь внимание обращается на более сложные методы и инструменты, которые применяются в Бережливом производстве для повышения эффективности. Книга ориентирована на руководителей любого уровня управления, материал изложен в сжатом виде, только минимальная информация, необходимая для понимания возможностей того или иного инструмента или метода, а также для организации его внедрения и контроля.

Лидерство

Ещё один важный фактор в работе с персоналом, который мы не могли не упомянуть в этом разделе — это лидерство. В настоящее время существует множество книг, описывающих лидерство, процесс выявления и работы с лидерами и т.п., поэтому мы отметим только то, что при внедрении lean нам важно понимать, кто является лидерами в коллективе и как они мыслят. Любые изменения и новшества в первую очередь происходят в головах работников. Мышление коллектива формирует поведение каждого человека. Чтобы реализовать какое-либо изменение, т.е. изменить направление мышления в коллективе, необходимо изменить направление мышления большинства, начиная с наиболее лояльной части. Но это требует немало сил и энергии. Ни в коем случае не тратьте время на переубеждение скептиков, работайте только с теми, кто поддерживает изменения.

Что касается лидеров, их способность влиять на направление мышления в коллективе значительно выше, чем у обычных людей, можно сказать, что эта способность пропорциональна их авторитету в коллективе. Представьте рабочий коллектив, подвергающийся изменениям в виде системы, мыслящей (движущейся) в одном направлении, в направлении привычного ему мышления (см. рисунок). Для того чтобы изменить направление мышления (движения этой системы), необходимо выявить лидеров, т.е. тех, кто влияет на мышление в коллективе, и склонить их на свою сторону. Лидеры в данном примере — это мощные двигатели, направляющие движение системы (мышление коллектива) в определённом направлении. Лидеров не обязательно мотивировать материально, часто само участие в чём-то большом и значимом является серьёзной мотивацией. Работая с лидерами, вам будет значительно проще реализовывать изменения, т.к. вслед за лидерами изменения начнёт поддерживать оставшаяся часть коллектива.

Последнее, что хотелось бы отметить в данном разделе, это то, что в каждой организации нужны специалисты, владеющие знаниями принципов, методов и инструментов lean, способные взглянуть со стороны на происходящее в организации. Как показывает практика, отсутствие таких специалистов в организации серьёзно замедляет развитие lean. В первую очередь это связано с замыливанием взгляда, о чём говорилось в предыдущей книге. Подробней об этих людях мы поговорим в конце настоящей книги (см. «Работа lean-менеджера»).

Резюмируя, повторим, что нам следует запомнить из вышеизложенного:

Развитие персонала — важная и неотъемлемая часть работы руководителя.

Обеспечьте уверенность ваших работников в завтрашнем дне (гарантируйте их занятость).

Прививайте принцип командной работы и открытых горизонтальных взаимодействий. Каждый работник должен понимать единство целей и задач всего персонала компании.

Оцените и визуализируйте квалификацию работников с помощью матриц квалификации.

Выравнивайте квалификацию персонала при помощи обучения и ротации.

Выравнивайте и стабилизируйте процесс для снижения потребности в оперативной ротации персонала.

Старайтесь сформировать коллектив универсальных работников, а не узкий круг специалистов в одной области.

Мышление коллектива формирует поведение каждого человека. Необходимо помнить это, реализуя изменения.

Не тратьте времени на переубеждение скептиков, работайте с теми, кто поддерживает изменения.

Выявляйте лидеров и склоняйте их на сторону изменений.