HR как бизнес-партнер. Искусство стратегического взаимодействия

Татьяна Колмогорова

В этой революционной книге признанный эксперт Татьяна Колмогорова раскрывает секреты превращения HR в стратегического бизнес-партнера. Опираясь на свой богатый опыт в международных компаниях и инновационную методологию, автор предлагает инструменты для интеграции HR-стратегий с бизнес-целями. Вы узнаете, как использовать аналитику данных для принятия решений, создавать культуру непрерывного обучения и измерять эффективность HR.

Глава 3.

Путь к успеху. Стратегический подход к роли HR BP

В этой главе мы рассмотрим ключевые аспекты, которые определяют успешную деятельность бизнес-партнера по управлению персоналом. Подчеркнем важность сбалансированного подхода между стратегическими инициативами и необходимостью поддержания повседневной операционной деятельности.

«HR не должен быть партнером в бизнесе, он должен быть в сердце бизнеса. Самый большой вызов, с которым мы сталкиваемся, — это не стратегическое планирование, а стратегическое мышление», — писал Дейв Ульрих.

Для начала давайте рассмотрим основные навыки HR BP. К этому моменту вы, наверное, уже поняли, что HR BP — это опытный и стратегический HR-специалист с глубоким пониманием HR-процессов и их связи с бизнесом. Однако есть нюансы, которыми необходимо овладеть, чтобы стать успешным стратегическим HR BP. Один из них — анализ данных.

Как HR BP вы должны уметь использовать HR-дашборды и отчетность, анализировать эти данные и давать рекомендации, а также иметь хорошее контекстуальное понимание бизнеса, закономерностей и культурных проблем, относящихся к территориям, которые вы охватываете. Кроме того, как HR BP вы должны обладать отличными коммуникативными навыками, чтобы управлять различными стейкхолдерами (stakeholder management) и уметь эффективно справляться с сопротивлением. Последние два элемента относятся к тактическим навыкам.

Теперь давайте рассмотрим, как сбалансировать стратегическую и оперативную деятельность. Важно понимать, что HR BP не обязательно является стратегическим. Существуют различные уровни старшинства, когда мы говорим о роли HR BP, — от старших специалистов, ведущих бизнес-взаимодействие, до более младших бизнес-партнеров, которые играют менее стратегическую роль и только наблюдают бизнес-взаимодействие. Существуют и другие факторы, которые влияют на то, насколько стратегической будет ваша роль. Например, если вы поддерживаете группу производственных подразделений, то основное внимание обычно уделяется оперативным и тактическим вопросам, в первую очередь обеспечению бесперебойной работы, командной работе, составлению графиков, планированию времени и т. д., особенно если речь идет о налаженном производстве. В этом случае стратегическое влияние будет очень незначительным.

В любой работе всегда есть оперативные и тактические аспекты, которые необходимы для достижения успеха. К тактическим относятся управление заинтересованными сторонами, планирование и координация. А текущие дела, связанные с просмотром электронной почты, написанием отчета или протоколированием встречи — это в основном оперативная деятельность, которая также должна иметь место, поскольку она является ключевой для успешного бизнес-партнера.

Я пытаюсь сказать, что никто не может быть стратегическим на 100%. Если вы можете быть стратегическим на 50%, значит, вы уже очень стратегичны.

Так как же сбалансировать стратегические задачи с оперативными? Когда речь идет о повседневной деятельности в качестве бизнес-партнера, золотым правилом является максимально возможное делегирование полномочий специализированному персоналу. Если у вас есть, например, CoE, специализирующийся на трудовых отношениях, к нему можно обращаться с любыми вопросами и проблемами, касающимися этой конкретной темы. Практические вопросы могут быть решены им, как правило, гораздо быстрее, чем это можете сделать вы, и, как правило, с гораздо большим объемом специализированных знаний.

Во время своей работы в центральном офисе Metro Cash&Carry я ввела практику ходить на встречи со стейкхолдерами, которые касались вопросов вознаграждения вместе c С&B менеджером. Кроме того, что моя коллега могла более профессионально рассказать о методологии оценки рынка зарплат, она также слышала обратную связь от своих внутренних клиентов, экспертов в своей бизнес-области. Это помогало ей настраивать подходы и политику C&B, ориентируясь не только на «кабинетные исследования», а на реальную ситуацию «в полях». При этом моя роль как HR BP в этом нисколько не снижалась, наоборот, стейкхолдеры ценили и принцип «одного окна» и глубокую экспертизу, которую HR мог им предоставить. Ключевое понимание, которое должен освоить каждый HR BP, заключается в том, что невозможно быть на 100% стратегом. Даже на высоких позициях значительная часть работы может оставаться оперативной. Важно научиться вносить стратегическую значимость в повседневные задачи. Это достигается через адаптацию HR-практик к конкретной специфике компании, учитывая ее культуру, ключевые компетенции и способы достижения бизнес-успеха. Помимо внутренних факторов важно учитывать и внешние условия, такие как состояние рынка труда, конкурентное окружение, законодательные требования и технологические тренды.

Роль HR BP как критически настроенного друга

В профессиональной литературе я часто встречаю метафору «критически настроенный друг». Эта метафора кажется мне оптимальной для описания роли HR BP, который поддерживает бизнес, одновременно настаивая на необходимости оптимизации процессов. Такой HR BP осуществляет.

1.⠀Конструктивную критику. Предоставляет обратную связь, которая может быть не всегда приятна, но необходима для развития и оптимизации бизнес-процессов.

2.⠀Поддержку. Поддерживает инициативы и помогает руководителям принимать решения, основанные на данных и фактах, учитывая как текущие, так и долгосрочные потребности бизнеса.

3.⠀Оптимизацию процессов. Не просто поддерживает текущее состояние дел, но и ищет способы улучшения бизнес-процессов для повышения общей эффективности.

4.⠀Согласование с бизнес-целями. Убеждается, что все HR-инициативы и процессы согласованы с общими бизнес-целями и стратегиями компании.

Роль HR BP как критически настроенного друга подразумевает активное участие в стратегическом планировании и управлении изменениями, гарантируя, что каждое решение и предложение HR способствует достижению бизнес-целей и поддерживает устойчивое развитие организации.

HR BP играют критическую роль в современной корпоративной структуре, выступая как стратеги, так и оперативные исполнители. Они не только помогают формулировать и реализовывать стратегии, но и обеспечивают их практическую реализацию на местах. Давайте рассмотрим две ключевые роли, которые HR BP выполняют в компаниях.

1.⠀Участие в разработке стратегии и принятие решений, которые помогают реализации стратегии.

Прежде всего HR BP вносит вклад в разработку стратегии, обсуждение и принятие решений, а также помогает реализовать стратегию, реализуя решения, способные повысить эффективность и уменьшить затраты. Давайте разберем один пример из моей практики. В распределительном центре в Ногинске HR BP столкнулся с проблемой высокой текучести кадров. Благодаря анализу данных и общению с менеджерами HR BP идентифицировал проблемные зоны и предложил конкретные меры. Какие свои компетенции она использовала и какие действия предприняла?

Осведомленность о ситуации на рынке

Бизнес-партнер знала о росте конкуренции из-за недавно построенных складов конкурентов.

Анализ данных и мониторинг

HR BP регулярно мониторил HR-дашборды, что позволило ей своевременно заметить тенденции и изменения в текучести кадров. Использование данных помогло выявить и подсветить критические точки, где уход сотрудников начал увеличиваться по сравнению с предыдущими периодами.

Анализ действий конкурентов

Сотрудники отдела подбора персонала мониторили размещенные вакансии от конкурентов и предоставили информацию о том, что заработная плата на вакансии кладовщик-комплектовщик склада выше рынка. При этом проведенный анализ размещенных в интернет отзывов сотрудников конкурентов показал, что в компаниях применяется жесткая штрафная система.

Взаимодействие с менеджерами

Бизнес-партнер активно взаимодействовал с менеджерами разных уровней и интересовался, какие преимущества работы выделяют сотрудники в своей компании, а также узнавал о слабых звеньях в компаниях конкурентов. Кроме этого, HR BP собирал отзывы для понимания ключевых факторов недовольства среди своих сотрудников. Это позволило выявить неточное описание работы, которое давали рекрутеры компании на входящих интервью, а также проблемы в адаптации новых сотрудников.

На основании собранной информации HR BP инициировал изменения в процессах подбора и адаптации новых сотрудников с акцентом на улучшение первого впечатления, увеличение поддержки и вовлеченности в первые месяцы работы. Была также проведена информационная кампания, которая подчеркивала сильные стороны компании как работодателя и условия труда.

Сотрудничество с командой аналитиков

HR BP попросил команду аналитиков провести глубокий анализ данных о текучести кадров, чтобы идентифицировать не только очевидные, но и скрытые причины проблем. Анализ помог разработать целевые меры для уменьшения текучести, включая пересмотр системы вознаграждений.

Согласование с руководством

На основе этих данных бизнес-партнер запланировал реализацию второй серии мероприятий. Для этого требовалось убедить руководство компании. Информация из HR-дашбордов уже сформировала у руководства осознание проблемы увеличение текучести. Качественный сторителлинг с использованием инсайтов проведенного анализа и собранных дополнительных данных помогли получить согласие на быстрое внедрение. Получив поддержку, HR BR координировал внедрение изменений, чтобы минимизировать отток и стабилизировать ситуацию в своем бизнес-подразделении.

Это пример бизнес-партнера, который знал, что происходит на рынке в целом, знал, что искать в данных, заметил проблему на ранней стадии и быстро вмешался, чтобы не допустить ее эскалации. Это также затронуло еще одну роль HR BP, которая заключается в предоставлении идей и проблем управленческим командам в конструктивной и поддерживающей форме и консультировании по вопросам персонала.

2.⠀Консультации и поддержка управленческой команды

Вторая важная роль HR BP заключается в предоставлении консультаций и поддержки управленческой команде. HR ВP хорошо подходит для этого, поскольку он или она способны связать бизнес-задачи с кадровой политикой и благодаря своему опыту являются экспертами в этих кадровых проблемах. Чтобы сделать это эффективно, HR BP должен тесно сотрудничать с различными центрами экспертизы (CoE) для обеспечения высококачественного предоставления услуг. В предыдущем примере HR BP координировал действия с отделом по привлечению персонала, с отделом HR-аналитики, чтобы получить актуальные данные о производительности с отделом управления компенсациями и льготами. Благодаря налаженным связям как с линейными менеджерами, так и с сотрудниками из различных центров экспертизы HR BP смог оперативно получить необходимые материалы, заручиться их поддержкой и эффективно внедрить изменения. Итак, как вы можете видеть, роль этого бизнес-партнера является одновременно тактической, стратегической и оперативной.

Именно в этом состоит суть роли HR BP как «критически настроенных друзей» — конструктивно и в поддерживающей манере предлагать решения и идеи, которые способствуют оптимизации бизнес-процессов. Глубокое понимание как внутренних, так и внешних аспектов бизнеса позволяет им эффективно взаимодействовать с руководством и участвовать в формировании стратегии персонала, что напрямую влияет на успех компании.

Эти две роли демонстрируют, как HR BP может сбалансировать стратегическое видение с оперативной деятельностью, обеспечивая при этом критически важную поддержку в решении текущих и перспективных задач компании. Использование данных для анализа и планирования, а также способность быстро реагировать на изменения в бизнес-среде делают HR BP незаменимыми в современном бизнес-ландшафте.

Чтобы эффективно реализовать свои функции, HR BP должен тесно сотрудничать с различными центрами экспертизы (CoE) для обеспечения высококачественного предоставления услуг. В предыдущем примере HR BP координировал действия с отделом по привлечению персонала, с отделом HR-аналитики, чтобы получить актуальные данные о производительности с отделом управления компенсациями и льготами. Благодаря налаженным связям как с линейными менеджерами, так и с сотрудниками из различных центров экспертизы HR BP смог оперативно получить необходимые материалы, заручиться их поддержкой и эффективно внедрить изменения.

Последний вопрос заключается в том, как этот «критически настроенный друг» может вносить реальный вклад во взаимодействие с внешними заинтересованными сторонами. Чтобы быть настоящим партнером бизнеса, мы должны знать, как мы можем помочь бизнесу наилучшим образом и, соответственно, как мы можем поддержать трех основных стейкхолдеров бизнеса — внешних клиентов, инвесторов и линейных руководителей.

Для решения этого вопроса давайте обратимся к результатам исследования, представленному в книге Ульриха «Победа через организацию», вышедшей в 2017 году, которую я определенно рекомендую прочитать. В этой книге он представляет последний раунд своего исследования, в котором приняли участие более 30 000 респондентов как из HR, так и из бизнеса. Чтобы выяснить, как HR может внести наибольший вклад в бизнес, он обратился напрямую к бизнес-сообществу.

Но для начала давайте разберемся с соответствующими определениями. Первое — эффективность работы сотрудников HR.

Сюда входят такие распространенные HR-практики, как управление эффективностью, вознаграждения, обучение и расширение прав и возможностей. Интегрированные HR-практики направлены на интеграцию существующих HR-практик для создания синергетического эффекта. Ни одна отдельная подсистема HR не приводит к повышению эффективности бизнеса, но интегрированная комбинация HR-деятельности — да. HR-аналитика — это применение метрик и аналитики для отслеживания деятельности и результатов HR. Это то, о чем мы подробно рассказывали в Академии инновационного HR, и, наконец, управление HR-информацией — это оптимизация потока информации.

Таким образом, роль HR BP охватывает как тактические, так и стратегические аспекты, требуя одновременно оперативного решения текущих задач. Это позволяет не только реагировать на непосредственные вызовы, но и формировать долгосрочные стратегические направления в области управления персоналом, опираясь на точные данные и комплексное понимание бизнес-процессов организации.

Чтобы HR BP мог эффективно работать, он должен умело выстраивать стратегии, которые напрямую влияют на успех бизнеса и удовлетворяют потребности каждой из стейкхолдерских групп. Давайте рассмотрим, как HR BP может поддержать каждую из этих групп.

Таким образом, «критически настроенный друг» в лице HR BP играет ключевую роль в укреплении связей между бизнесом и его внешними заинтересованными сторонами, оптимизируя HR-стратегии, чтобы они соответствовали и продвигали общие бизнес-цели и ценности. В своей книге «Победа через организацию: Почему война за таланты не приносит успеха вашей компании и что вы можете с этим сделать» представляет собой итог крупномасштабного исследования, в котором участвовали более 30 000 профессионалов из сферы управления персоналом и бизнес-сектора. Ульрих стремился выяснить, как HR может максимально эффективно влиять на бизнес, и для этого он напрямую обратился к бизнес-сообществу. К каким же выводам пришел Ульрих с коллегами?

1.⠀Наибольшее влияние на внешних стейкхолдеров (инвесторы, собственники, клиенты компании) оказывают такие виды HR-деятельности, как интегрированные HR-практики и управление информацией о персонале. Интегрированные HR-практики фокусируются на интеграции существующих HR-практик для создания синергии. Управление информацией о персонале включает в себя выявление, оценку, импорт, анализ и распространение важной внешней информации, а также содействие ее использованию в принятии решений, влияющих на бизнес. Управление информацией воспринимается внешними стейкхолдерами как наиболее ценная активность HR, однако эта деятельность больше связана с информационными технологиями и управлением информацией, и HR BP на это сложнее повлиять.

2.⠀Линейные менеджеры воспринимают интегрированные друг с другом и со стратегией HR-практики как наиболее ценные действия со стороны HR. Это означает, что линейные менеджеры ожидают, что HR-практики будут максимально адаптированы к текущим бизнес-процессам, и в этом контексте вы, как бизнес-партнер по управлению персоналом, можете оказать значительную поддержку.

Давайте рассмотрим, как это можно сделать в три этапа.

Для того чтобы HR-специалисты могли максимально эффективно влиять на бизнес и его стратегию, необходимо последовательно применять три шага, основанные на глубоком понимании бизнеса и его потребностей.

Шаг 1: Определение конкурентных преимуществ бизнеса

Во-первых, определите, в чем ваш бизнес конкурирует. Каждый HR BP должен точно понимать, в чем заключается уникальность и конкурентное преимущество бизнеса или его подразделения и даже отдела. Это может включать уникальные продукты, особые услуги, клиентскую базу или специфические бизнес-процессы. Например, компания Unilever управляет разнообразными брендами с уникальными стратегиями и целевыми аудиториями. Подход к управлению персоналом должен соответствовать стратегическим целям каждого бренда, учитывая их особенности и потребности.

Шаг 2: Выявление и развитие ключевых компетенций

Во-вторых, определите культуру и соответствующие ключевые компетенции для привлечения клиентов и реализации стратегии. Это требует глубокого понимания стратегии клиентов и местных рынков.

Ключевые компетенции — это те навыки и поведенческие особенности, которые способствуют удержанию и привлечению клиентов и которые трудно скопировать конкурентам. Определите, какие уникальные компетенции должны быть у сотрудников для достижения стратегических целей компании. Эти компетенции должны быть тесно связаны с культурой компании и воплощены в каждом элементе HR-процесса — от найма до обучения и развития. Например, если компания стремится к инновациям, одной из ключевых компетенций может быть способность к креативному мышлению и принятию рискованных решений.

Шаг 3: Интеграция ключевых компетенций в HR-политику

И в-третьих, как только ключевые компетенции определены, они должны быть интегрированы во все аспекты управления персоналом. Это означает, что соответствующие культурные ценности можно включить в процесс найма и продвигать в организации путем включения в примеры, истории, обучение, развитие, вознаграждение и идейное лидерство. Кроме того, ключевые компетенции должны стать основой для найма и оценки эффективности. Также важно разрабатывать программы обучения и развития, которые поддерживают развитие этих компетенций у существующих сотрудников.

Если у нового сотрудника отсутствуют определенные ключевые компетенции, развитие этих компетенций должно быть частью его плана развития, включенного в оценку результатов работы и предлагаемого через возможности обучения и развития.

Применяя эти три шага, HR-специалисты повышают свою стратегическую ценность в глазах бизнеса и способствуют созданию синергии между бизнес-целями и HR-практиками, что в итоге ведет к повышению общей эффективности организации.

Дэйв Ульрих часто говорит о значении стратегической роли HR в бизнесе: «HR не должен определяться тем, что он делает, а тем, что он предоставляет, — результатами, которые увеличивают стоимость организации для клиентов, инвесторов и сотрудников».

Улучшение показателей HR, которые прямо влияют на стоимость организации для клиентов, инвесторов и сотрудников, является сутью и целью моей методики и исследований. Эффективный HR должен стать катализатором стратегического развития компании, внося значительный вклад в ее общий успех.

Квиз

Как бизнес-партнер по управлению персоналом, работающий над интеграцией бизнес-практик, какой из следующих подходов вы бы использовали для согласования со стратегическими приоритетами, культурой и ключевыми компетенциями организации?

A. Проведите опрос удовлетворенности сотрудников, семинары по повышению эффективности работы и обновите технологические системы управления персоналом.

B. Проведите сравнительный анализ с конкурентами, внедрите лучшие практики управления талантами и стандартизируйте HR-метрику для оценки эффективности работы.

C. Обновите HR-политику для соблюдения правовых норм, запустите программу лидерства, ориентированную на цифровые технологии, и стандартизируйте процесс онбординга.

D. Проанализируйте стратегические цели, оцените культуру и компетенции, а также приведите в соответствие HR-практики, такие как привлечение и развитие талантов.

Правильный ответ — D. Проанализируйте стратегические цели, оцените культуру и компетенции, а также приведите в соответствие HR-практики, такие как привлечение и развитие талантов.

Пояснение. Для того чтобы бизнес-партнеры по управлению персоналом могли эффективно интегрировать бизнес-практики, они должны начать с анализа стратегических целей организации и оценки существующих культурных норм и ключевых компетенций. Это фундаментальное понимание имеет решающее значение для согласования HR-практик, таких как управление талантами и оценка эффективности с общей стратегией и внутренней средой организации. Такой подход учитывает общую картину и гарантирует, что инициативы в области управления персоналом поддерживают и укрепляют более масштабные цели и культуру организации.

Заключение

В первом разделе подробно рассмотрены ключевые аспекты эффективности бизнес-партнерства в области HR.

В отличие от традиционного HR, где акцент делается на администрировании и выполнении задач, современное бизнес-партнерство в HR подразумевает.

1.⠀Проактивный стратегический подход:

•⠀HR-специалисты не просто реагируют на изменения, а активно участвуют в разработке бизнес-стратегии;

•⠀они устанавливают цели, прогнозируют риски и ищут возможности для повышения общей ценности компании.

2.⠀Экономическую эффективность:

•⠀HR-решения не принимаются вслепую, а подкрепляются экономическими расчетами;

•⠀доказывается вклад HR в достижение бизнес-целей и повышение прибыли;

•⠀HR завоевывает авторитет как стратегический партнер, а не просто функциональный отдел.

3.⠀Ориентацию на взаимоотношения:

•⠀в основе бизнес-партнерства в HR лежат прочные и продуктивные отношения со всеми заинтересованными сторонами;

•⠀HR становится связующим звеном между разными подразделениями, обеспечивая эффективную коммуникацию и сотрудничество.

4.⠀Инициативность и решительность:

•⠀HR BP не ограничиваются выполнением рутинных задач;

•⠀они берут на себя инициативу, предлагают инновационные решения, претворяют стратегию в жизнь.

В модели Ульриха бизнес-партнерство в HR можно воспринимать как философию, призванную усилить влияние HR на успех компании. Подход Ульриха подчеркивает, что роль HR должна гармонировать с основными стратегиями бизнеса, чтобы максимально эффективно способствовать его развитию. Это значит, что HR не просто исполняет функции, но и активно участвует в формировании бизнес-целей, адаптируя свои стратегии к особенностям каждой компании. Такой подход делает HR незаменимым партнером в достижении общих успехов.

Согласно The Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), есть два общепринятых способа реализации бизнес-партнерства:

•⠀HR BP как отдельная организационная роль;

•⠀модель «Трехногий табурет».

В первом случае бизнес-партнерство по управлению персоналом рассматривается как отдельная роль. Второй подход определяет три специфические области HR-экспертизы: shared services; strategic business partners; and, centres of excellence.

Для того чтобы бизнес-партнерство в области HR действительно работало, необходимо, чтобы HR-отделы выступали не просто как исполнители, а как полноправные стратегические партнеры. Критически важной мне видится здесь уверенность в себе HR-специалиста. Под этим я имею в виду способность уверенно представлять свои идеи и инициативы, отстаивать свою позицию и влиять на принятие стратегических решений в компании. Критерии этой уверенности включают: способность к адекватной самооценке своих достижений и вклада в бизнес, умение строить продуктивные взаимоотношения с ключевыми заинтересованными сторонами и, конечно, готовность бросать вызов устоявшимся процессам и предлагать новые решения для улучшения бизнеса.