Неэффективный менеджер – 2

Денис Павлович Демахин

Как и первая часть, это собрание избранных, но разрозненных сочинений, которые появлялись в процессе моей работы в сфере развития предприятий. Я думаю, будет не скучно, и книга прочитается влёт, обогатив вас множеством реальных примеров и ситуаций в деле повышения эффективности, о которых никогда в жизни не напишут в серьезных промышленных журналах.

Глава 5. Причины неуправляемости трудового коллектива

Бывает такое, что руководитель ни на что уже не может повлиять — нет рычагов. Приказывает что-то, а приказы не исполняются или откидываются подчиненным еще на этапе их постановки. Люди не приходят на совещания. Нет желания выполнять трудовые обязанности, не говоря уже о какой-либо инициативе. Никто не докладывает по факту исполнения заданий. Не дают обратной связи. Также, буйным цветом представлен равнодушный эгоизм. И всё это в итоге блокирует возможность какого бы то ни было делегирования, кроме самого простейшего.

В такой ситуации руководители пытаются использовать какие-то волшебные таблетки постановки задач. Пытаются найти такие хитрые слова, чтобы подчиненный все-таки не отказался от выполнения задания.

Только вот причина тут кроется не в неправильных словах, а в истощении внутренней энергии коллектива. А это результат многолетнего отсутствия планомерного подпитывания его ресурсами. Потому что отдается приоритет сиюминутным выгодам и сиюминутному пребыванию в зоне комфорта в ущерб долгосрочным перспективам.

О каких ресурсах идет речь?

1. Руководитель не готовит новые кадры, не вливает новую кровь. Полагается на зубров (которым уже по 50—80 лет). Средний возраст увеличивается, ситуация усугубляется тем, что добавлять новичков становится всё сложнее. Они в коллективе не задерживаются — старожилы не желают их обучать. В результате мы рано или поздно оказываемся в ситуации, когда старожилы уже сами начинают уходить на пенсию, а заменить их становится некем. Внутренняя кадровая энергия истощена предельно.

2. Отсутствие прозрачности процессов. Руководитель не вникает в работу своих подчиненных, а полностью полагается на них, что делает их незаменимыми. Каждый из сотрудников носит в голове целый мир. Причем, каждый — свой, автономный. При уходе из компании он уносит его с собой. Надо, чтобы коллектив был как совокупность фрагментов единого целого. А целое тут — единая для всех, детальная, задокументированная и совершенствующаяся база стандартов (технология), которая соблюдается. И IT-система. Незаменимость кадров создает их полную неуязвимость для каких-либо воздействий. Перевес сил со временем становится полностью на стороне подчиненных. Именно это позволяет им дембелевать, делать что вздумается. В результате, если какая-то деталь механизма выходит из строя, она не удаляется из механизма. Сотрудники не выполняют заданий и не принимают их потому что МОГУТ. Могут себе это позволить. Потому что им ничего за это не будет. Со временем, таких деталей становится всё больше. У сотрудников нет конкуренции, им не с кем конкурировать. Квалификация мельчает, т.к. стимул размывается. В такой обстановке становится невозможным внедрить что-то новое.

3. Слишком низкая зарплата. Это тоже является причиной проблемы под пунктом 1 (никто не приходит) и под пунктом 2 (где я других найду на такую ЗП? Надо на этих не дышать).

4. Малодушный менеджмент. Например, руководство не держит своё слово, не выполняет обещаний, не решает проблем. Прибегает к комфортным и неправильным решениям, в ущерб некомфортным и правильным. В результате отсутствует авторитет у руководства, а это мощнейший ресурс, который не должен быть истощен для успешного управления.

Как обычно пытаются решить проблему неуправляемости коллектива

Руководитель переходит в режим микроменеджмента или один тащит всё на себе. У подчиненных семь бед — один ответ «поднимите зарплату — и будет всё у вас хорошо». Да, это нужно, но недостаточно.

На моей памяти обычно когда чувствуют, что коллектив какой-то инертный, начинают делать всякие тренинги и тимбилдинги с ловлей падающего спиной вперед. Толку никакого от этого нет, больше похоже на жест отчаяния. Всё это как мертвому припарки.

Как справляться с проблемой:

Нужен железобетонный метод. Надежный как автомат Калашникова. При помощи связки «Стандартизация — обучение — контроль».

Да, мой рецепт снова до банальности прост: нужно питать указанные ресурсы, прокачивать, вливать в них энергию. А это многолетний титанический труд. А вы что хотели? Вот тогда руководитель будет влиятельным, сможет делегировать, сможет что-то менять и на что-то влиять.