Неэффективный менеджер – 2

Денис Павлович Демахин

Как и первая часть, это собрание избранных, но разрозненных сочинений, которые появлялись в процессе моей работы в сфере развития предприятий. Я думаю, будет не скучно, и книга прочитается влёт, обогатив вас множеством реальных примеров и ситуаций в деле повышения эффективности, о которых никогда в жизни не напишут в серьезных промышленных журналах.

Глава 7. Как объективно расценивать успешность и крутость развивальщика?

Это один из вопросов без ответа, где я и сам не знаю, как оно должно быть правильно. Другие тоже не знают.

Потенциал системы

Величина эффекта крайне сильно зависит от потенциала системы. Кто-то пришел в разваленное производство и повысил производительность на 100%, а кто-то пришел на ультра-крутое производство и повысил производительность на 1,34%. И кто из них круче? Нет объективных данных. Поэтому, это современное веяние в HR «пишите в резюме количественные достижения в цифрах» на самом деле не дает вам истины. Дает приблизительный ориентир.

Рекомендации и отзывы

Это всё настолько неочевидно, что в моем присутствии про одних и тех же развивальщиков разные директора спорят и не могут согласится друг с другом.

Использовал внутреннюю энергию системы или занимался долгосрочным совершенствованием?

Не известно, руководствовался сиюминутными целями и выжимал показатели любой ценой или по-Деминговски занимался долгосрочным совершенствованием?

Чтобы заставить лошадь бежать быстрее, можно либо дать ей больше овса либо дать ей больше кнута. В первом случае мы сообщаем системе больше энергии (и несем затраты) во втором случае мы тратим внутреннюю энергию системы. А с точки зрения внешнего наблюдателя результат один и тот же — лошадь начала двигаться быстрее.

Как действовал? Невозможно проверить.

Позаботился ли о долгосрочных результатах?

Или отчитался, и всё махом развалилось? Предотвращение деградации системы к изначальному состоянию — это сама по себе сложная работа. Была ли она выполнена? Нет возможности узнать.

Какова была приверженность высшего руководства?

Как фиксировались результаты?

Развивальщик сам провел оба хронометража (до и после)?:-)

Если цифры пытать очень долго, они сознаются в чём угодно.

Статьи о своих провалах писать никто не хочет, т.к. это гвозди в крышку гроба их карьеры

Но мудрый руководитель поймет, что это НЕ позорно! За одного битого двух небитых дают. Вам нужен наивный идеалист, который с позитивным мышлением будет куда-то тащить компанию, пока есть куда сделать следующий шаг, и тратить ваши деньги? Или вам нужен покрытый боевыми шрамами ветеран, который не потащит компанию на мины?

Разные инициативы и разные люди приходят к РАЗЛИЧНЫМ результатам, находясь в разных нюансах окружающей системы

В истории успеха особенности среды воспринимаются как само собой разумеющееся, и этому не придается значение. А в провальном проекте может не хватать какой-то важной внешней составляющей, которая оказывает решающее значение. Например:

Нет отлаженной системы управления (сплошная импровизация и ожидание инициативы от сотрудников);

Нет человеческого ресурса для осуществления контроля (отдел качества вдвое меньше, чем был у тех, у кого получилось);

Проект несовместим с одновременно действующим на предприятии проектом по сокращению численности персонала.

Или проект выполнялся из другой должности. Его успешно выполнил первое лицо компании или директор по качеству, а специалист по СМК не вытащит, т.к. ему просто не хватит административного ресурса.

И даже если проект завершился и с успехом, мы никогда не узнаем о том, что через пол года система вернулась к исходному состоянию, и поэтому никакого положительного эффекта мы не получили, это была просто кратковременная вспышка.

А может быть у тех людей получилось, потому что это совпало с тем, что предприятие находилось в состоянии активного расширения, а у вас провалится т.к. сейчас предприятие сокращает кадры, и поэтому рабочие всеми силами выстраивают свою незаменимость.

Истории об изменениях на предприятиях

Я много читаю разных материалов на профессиональную тему, и видел множество историй «Консультант был молодец, а персонал завода — упыри». И также я видел ничуть не меньше историй «Пришел консультант-упырь, а персонал завода были молодцы».

Пришел молодец

Самостоятельно нашла специалиста — образование высшее, опыт работы — то что надо, от рядовой должности у нас до высших постов в зарубежной фирме. Три иностранных языка. Побеседовали, меня устраивает как его знания, так и его подход к работе. Должность для него почти рядовая, зарплата для его опыта мизерная. И он это понимает, согласен работать на таких условиях полный контракт. Родители очень плохи, хочет это время провести вместе.

Отправила к его будущему непосредственному начальнику. Два дня тишина, на третий день звоню в кадры — где человек?

Отвечают: «Так Вы же его сами отклонили»

Приехала в кадры, смотрю сопроводиловку — написано рукой его несостоявшегося начальника: «Опыт неприменим, получен в других условиях и т.д.» Для меня все понятно, испугался что он займет его место через пару месяцев.

Звоню кандидату — вернитесь, сама проконтролирую трудоустройство. Тот отвечает: «Спасибо, я уже нашел работу. Да я бы и не стал с таким начальником работать. Так работают только в убыток, я себе репутацию испорчу»

Пришли упыри

Авиакомпания «Трансаэро» подала иск в Арбитражный суд Москвы на консалтинговую фирму McKinsey, представленную в России как ООО «Мак-Кинзи и компания СиАйЭс», следует из картотеки арбитражных дел.

Общая сумма исковых требований составляет 29,5 млн руб. РБК направил запрос в «McKinsey & Company Россия» и арбитражному управляющему «Трансаэро» Алексею Белокопыту.

Летом 2015 года «Трансаэро» объявило о подготовке бизнес-модели для выхода из долгового кризиса. В это время российское правительство в очередной раз обсуждало финансовые проблемы авиаперевозчика. Совместно с авиакомпанией над планом перезапуска работало международное консалтинговое бюро McKinsey.

Разработанную модель повышения эффективности поддержали в правительстве и в банках — партнерах авиакомпании, антикризисный план, как сообщали в августе 2015 года в «Трансаэро», лег в основу получения коммерческого кредита на 9 млрд руб. Тогда же перевозчик заявил, что после внедрения этой новой бизнес-модели рост пассажиропотока составил 2,5%, а загрузка пассажирских кресел достигла 92,5%.

Спустя несколько месяцев после этого «Трансаэро», входившая в число крупнейших российских авиакомпаний, прекратила полеты, не сумев выдержать высокой долговой нагрузки. В конце октября 2015 года Росавиация отозвала у перевозчика сертификат эксплуатанта, признав невозможным осуществление деятельности компании. После этого регулятор ввел в компании внешнее наблюдение, а в сентябре 2017-го — конкурсное производство.

Пришел молодец

Пришел к нам старшим мастером мужик, со современными взглядами на жизнь. Он почти всю незавершенку и недоработку, которая накапливалась не меньше четырех лет, доработал за два месяца без потерь в плановом производстве. Забрал все фонды предприятия, сам нашел желающих заработать и эти два месяца сделал по полтора месячных плана.

А еще через четыре месяца его уволили по беспределу. И никто не был против, все этому способствовали. Его все испугались, он был выше в профессиональном плане на голову, мог претендовать почти на любую должность кроме финансов. В его увольнение каждый внес свою лепту.

Пришел молодец

Жила-была компания по перепродаже гармошек из Китая.

Лет 10 назад её основатель придумал ввозить меха и кнопки по отдельности, что позволило сильно экономить на таможенной пошлине и вставать на полку с ценником сильно ниже всех остальных производителей гармошек. Манёвр дал бизнесу хорошую и стабильную долю рынка, а её собственнику — хороший доход. Доход был пущен не в бизнес, а на покупку вилл на юге Франции, замков в Австрии, ресторана прямо аккурат напротив Кремля, роллс-ройсов с сопровождением из машин ДПС с мигалками, реки бухла, горы наркоты и последовательное совершение всех смертных грехов.

Когда успех достиг отметки, при которой штат секретарш превышал штат техподдержки, а собственника каждый понедельник возвращали из алкогольной комы натурально при помощи капельницы, выяснилось страшное. Прибыль и выручка сократились и всё тихонько идёт к погибели.

Собственник нанял «волшебника», который до этого быстро и эффективно поднял китайцам бренд аккордеонов. «Волшебник» быстро выяснил: пока владелец конторы бухал и предавался всевозможному грехопадению, провороваться успел каждый второй сотрудник. А те, кто не проворовался, были сватьями-братьями-жёнами-любовницами собственника. Вся контора целиком была гнилой. Чтобы что-то поменять, собственнику надо было разогнать весь топ-менеджмент.

Волшебник принёс собственнику наглядные, неопровержимые доказательства повального воровства топ-менеджмента, с указанием, какой долгоносик, когда и в каком количестве пожрал хмель с казённой грядки.

Собственник уже был в зоне комфорта и не захотел засучивать рукава: ну, воруют, и ладно, как-то же всё работает. В итоге выгнаны были не воры и бездельники, а нанятый для исправления их косяков человек. Бизнес сгнил ещё до кризиса, а порождённые им разожравшиеся вороватые сотрудники разбежались по рынку труда.

Что объединяет все эти истории?

То, что все они написаны с одной точки зрения. Может быть, та сторона конфликта, которая является автором той или иной записи сама виновата, а история искажена? Если ту же самую ситуацию опишет другая сторона конфликта, всё будет представлено совершенно не так, а наоборот. И написано будет не менее убедительно. Как тут кому верить?

Смотрели фильм «Человек, который изменил всё» с Бредом Питтом? Помните, как главный герой сидел в комнате со своей командой старинных бейсбольных аналитиков? Помните их реакцию на реплики главного героя, а также их аргументацию? Вот именно так, очень умно и обоснованно они бы смогли написать историю о том, как к ним пришел упырь. Особенно, если бы деятельность прервалась после первой серии неудач. Мы никогда не узнаем более-менее полной картины, пока не выслушаем противоположную сторону.